编者按:集团企业资金管理水平落后,突出表现在财务预算管理之“虚”,资金结算管理之“散”,监督考核环节之“弱”和管理方式、手段落后,效率低下等方面。预算制度形同虚设,资金管理有章无序;资金的收支缺乏统一的筹划和控制,随意性大,使用混乱;许多民营企业集团应收账款居高不下,不良资产有增无减,长期挂账,资金运作困难;对分(子)公司监督控制、考核不力。
由于民营集团的投资主体与国有集团企业有所不同,所以在进行财务管理上也是有所不同。本文拟从实施财务管控的意义,分析当前民营企业集团财务管控存在的主要问题,提出一些解决问题的基本措施。
一、民营企业集团财务管理的特点
1.财务管理模式以集权型为主。多数民营企业集团的财务管理都集中于集团总部,即集团的融资和投资都由集团总部统一调度。
2.融资的原则是集团融资规模最大、财务成本最低。民营企业集团的融资和投资都由集团资金或财务部门统一计划和安排,通过统一调度,集团可以在现有的条件下尽量降低财务费用。
3.融资以银行贷款为主。在国内市场上,企业集团的融资方式为两种:股权融资和债务融资。鉴于民营企业在证券市场融资的某些制度障碍,民营企业集团融资方式以债务融资为主,且以银行贷款为主。
4.财务管理的通行做法是以投资扩张带动融资。由于集团控制的企业数量越多,集团可用的借款主体和担保主体就越多,集团可控制的金融资源也越多。因此,民营企业集团强烈的投资冲动,激发了企业的融资需求,为了满足融资需求,企业又必须不断扩张、做大。
二、民营企业集团内部财务管理失控的突出表现
内部财务管理失控是当前改革和发展中迫切需要解决的重大问题,民营企业集团本部面临的信息失真、信息滞后、监控困难、信息管理成本高等问题困扰着管理层。
集团企业资金管理水平落后,突出表现在财务预算管理之“虚”,资金结算管理之“散”,监督考核环节之“弱”和管理方式、手段落后,效率低下等方面。预算制度形同虚设,资金管理有章无序;资金的收支缺乏统一的筹划和控制,随意性大,使用混乱;许多民营企业集团应收账款居高不下,不良资产有增无减,长期挂账,资金运作困难;对分(子)公司监督控制、考核不力。
对于民营企业集团来说,健康的资金流是其生存和发展的基础,必须下大力气加以解决。
三、民营企业集团内部财务管理失控的解决对策
1.资金管控
民营企业集团总部实行内部资金集中统一管理,把分散的资金集中起来,降低资金持有水平,从而保证集团重点项目的资金需要。
(1)费用管控。集团公司的费用管控主要有两部分,一是通过预算考核对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理;二是统一对外缴纳和管理下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费等。
(2)收益管控。收益管控的基本原则是下属公司的可分配利润除了一定比例的利润留成之外,应该由集团公司统一支配调度。
2.制度控制
(1)内部审计控制。内部审计控制是内部控制的一种特殊形式,它是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构,在某种意义上讲,是对其他内部控制的再控制。内部审计在企业应保持相对独立性,最好受董事会或下属的审计委员会领导。
(2)内部牵制控制。企业内部不相容职务主要有:授权批准职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务和审核监督职务。这五种职务之间应实行如下分离:授权批准职务与执行业务职务相分离;业务经办职务与审核监督职务分离;业务经办职务与会计记录职务分离;财产保管职务与会计记录职务分离;业务经办职务与财产保管职务相分离。
要建立健全内部牵制控制,目前必须解决两个问题:一是设立管理控制机构。例如审计委员会、价格委员会、报酬委员会等内部控制机构。二是推行职务不兼容制度,杜绝高层管理人员交叉任职。
(3)授权批准控制。授权批准是指企业在处理经济业务时,必须经过授权批准以便进行控制,授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权,是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定,一般授权时效性较长;而特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任的规定,一般其时效性较短。
建立授权批准体系,主要包括:一是授权批准的范围,通常企业的所有经营活动都应纳入其范围;二是授权批准的层次,应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次,从而保证各管理层有权亦有责;三是授权批准的责任,应当明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责,应避免责任不清,一旦出现问题又难咎其责的情况发生;四是授权批准的程序,应规定每一类经济业务审批程序,以便按程序办理审批,以避免越级审批、违规审批的情况发生。
(4)会计系统控制。会计系统控制要求单位必须依据《会计法》和国家统一的会计制度等法规,制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序,实行会计人员岗位责任制,建立严密的会计控制系统。
(5)财产保全控制。财产保全控制包括:一是限制直接接触,主要指严格限制无关人员对实物资产的直接接触,只有经过授权批准的人员才能够接触资产。限制直接接触的对象包括限制接触现金、其他易变现资产与存货。二是定期盘点,建立资产定期盘点制度,并保证盘点时资产的安全性。通常可采用先盘点实物,再核对账册来防止盘盈资产流失的可能性,对盘点中出现的差异应进行调查,对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。三是记录保护,应对企业各种文件资料(尤其是资产、财务、会计等资料)妥善保管,避免记录受损、被盗、被毁的可能。对某些重要资料应留有后备记录,以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复,这在当前计算机处理条件下尤为重要;四是财产保险,通过对资产投保(如火灾险、盗窃险、责任险或其他险)增加实物受损补偿机会,从而保护实物的安全; 五是财产记录监控,对企业要建立资产个体档案,资产增减变动应及时、全面予以记录。
(6)实行资金集中管理。集团财务部负责规划账户银行,各公司根据集团财务部的规定和本公司业务需要确定开户数量,并按季向集团财务部报告。
3.实行融资集中管理
(1)集团总部负责控制全集团融资规模总量。各公司以各自的规划为指导,形成年度经营计划,确定融资规模;集团以财务模型数据为指导,结合对当年融资市场的分析判断,调整后形成集团的融资规模,从而合理把握全集团的债务规模。
(2)集团总部负责统筹协调银行资源。集团总部汇总统计、分析各公司的银行关系。同时,依据企业需要,阶段性地调整主要合作银行,从而保证集团整体有效、合理使用银行信贷资金。
(3)加强融资过程管理。集团加强对市场的风险、产品的风险、利率、汇率的变化的研究,在融资过程中尽可能地减低风险。同时,指导符合条件的公司积极尝试直接融资渠道,拓宽企业资金来源。
4.对债务风险集中管控
民营企业集团对债务风险集中管控主要包括以下几个方面:一是明确债务风险管理的目标;二是明确债务风险的管理机制;三是通过“借低还高”调整外债结构;四是争取长期外债,增加长期债务在合并有息负债额中的比例,使债务期限结构与资产期限结构尽量配比;五是建立了利率风险控制机制,加强利率市场的研究,控制债务成本;六是优化债务主体结构,提高资金的使用效率。
5.充分利用信息化资源优势
财务信息化解决方案建立在一定的网络基础上,在一定程度上可以视之为网络财务管理软件系统的实施与应用。财务信息化建设对集团财务控制主要体现在数据的集中管理与控制上,就是将所有单位的账套(包括其全部财务数据)集中建立在本部的一套服务器上,各公司账套唯一,防止一个公司多套账等不合法现象的发生。