在沃尔玛位于阿肯色州本顿维尔的配送中心，员工们往来穿梭，与机器人处理的线上订单保持同步。

 

这一派繁忙有序的景象主要是沃尔玛首席财务官约翰·大卫·雷尼（John David Rainey）的功劳。雷尼一直在关注技术与人才的融合，这种融合创造了他所说的“一代人难得的机会”，既巩固了沃尔玛的主导地位，也提高了公司的盈利能力。

 

在加入沃尔玛之前，雷尼在贝宝（PYPL）担任首席财务官一职，疫情期间，贝宝迎来了爆发式增长，一些人不太理解他为什么要离开贝宝而选择了更加传统、增长更为平缓的沃尔玛。但对雷尼来说，把他的专长运用于规模庞大的沃尔玛的机会相当诱人，雷尼打趣说：“当一家标志性的美国公司给你打电话时，你不回电话一定是脑子有问题。”

 

但雷尼承认，直到他看到沃尔玛的发展速度如此之快、如此成功，他才真正决定要加入沃尔玛。雷尼说：“我想成为这其中的一部分。”

 

沃尔玛当然也有充分理由希望雷尼加入。在雷尼的职业生涯中，他主要做的是利用数字工具实现无缝销售，之前在贝宝和美国联合航空任职期间，这两家公司的股价基本上都在上涨。

 

在加入沃尔玛一年多后，雷尼于6月22日接受了《巴伦周刊》的专访，他谈到了沃尔玛计划如何打败亚马逊、如何留住高收入购物者以及如何利用科技创造新机会等话题。以下是经过编辑的访谈内容。

 

《巴伦周刊》：在你加入沃尔玛之际，科技正影响着零售业的各个领域，这对于你作为CFO有哪些影响？

 

雷尼：贝宝是一家以数字化为重的公司，此外，贝宝非常了解自己客户的交易方式，以及如何为客户和公司创造更多的价值。过去沃尔玛的很多客户都是匿名的，现在我们了解了他们购物时留下的足迹，我们可以利用这些信息更好地为他们服务。当我们了解到一些客户在每个月的第三周来沃尔玛买狗粮时，我们就可以定制产品，为他们提供更好的服务。我们在配送中心的自动存储和检索中使用了人工智能技术，帮助机器人更好地利用空间，当一个机器人遇到另一个机器人，或者不得不走一条更迂回的路线时，我们会使用人工智能来优化，这样机器人的效率就会更高。

 

《巴伦周刊》：加入沃尔玛后，最让你感到意外的是什么？

 

雷尼：最让我感到意外的是沃尔玛的复杂程度和供应链的自动化水平。一些人认为沃尔玛是一家低利润率的老企业，但事实远非如此。沃尔玛的供应链自动化和任何其他公司一样先进，不仅仅是机器人本身，还有与之配套的软件。综合起来，这有助于我们了解沃尔玛在美国近5000家门店的供应情况，公司总部最大的员工群体是技术员工。

 

《巴伦周刊》：说到技术，就不得不提到亚马逊带来的威胁。

 

雷尼：我们的团队和世界上任何一家零售商一样擅长自己正在做的事。我认为做好实体店更难，扩大实体足迹可以为我们在零售行业创造机会，而且可以带来更有吸引力的经济效益。我们不只是零售行业的参与者，更是零售行业的定义者。

 

《巴伦周刊》：实体店是如何帮助沃尔玛做到这一点的？

 

雷尼：许多以电子商务为基础或数字化程度更高的公司在疫情期间都受益匪浅，疫情过后，其中大多数公司获得的这种益处都已经降到了趋势线水平。但沃尔玛不是这样，自疫情暴发前以来，每周与沃尔玛进行数字化互动的活跃客户数量增加了11倍，这突显出我们一直是一家以价值而闻名的公司，现在我们也以便利而闻名。

 

《巴伦周刊》：实体店同时也受到入店行窃的困扰，这对沃尔玛有影响吗？

 

雷尼：这种情况并不是在我们的所有门店都存在，但在美国某些地区，对这类犯罪的起诉标准有所放松，这是一个非常不好的现象，因此我们需要当地社区的帮助，与我们一起解决这个问题。我很高兴越来越多的人开始重视这个问题，因为这不是一个仅靠零售商就能解决的问题。

 

《巴伦周刊》：对消费者来说，价值和便利是最重要的。消费者的购物行为发生了哪些变化？对沃尔玛产生了哪些影响？

 

雷尼：高收入消费者占到的市场份额上升了很多，此外，消费者还在降级消费，他们不再买汉堡肉，而是买豆类，或者买6罐装的碳酸饮料，而不是12罐装的。有时候，我们会把西瓜切成四份，而不是两半，以便顾客购买。消费者对电视和庭院家具等价格较高的商品更加挑剔，这类商品的利润率往往更高，不过我们对这类商品的利润率很满意，赚了不少钱，第一财季沃尔玛的营业利润增长速度是收入增长速度的两倍。

 

《巴伦周刊》：“觉醒主义”（woke）遭到抵制后，迎合这一思潮的塔吉特（TGT）受到抨击，到目前为止，沃尔玛是如何避免发生这种情况的？

 

雷尼：我们的目标不是在我们所做的事情中做任何政治声明，我们拥有广泛且多样化的客户和合作伙伴，所以我们应该包容他们的想法，在门店里提供他们需要的商品。从根本上说，我们最关心的是经营好自己的业务。

 

《巴伦周刊》：谢谢。