与上市公司业绩息息相关但又最神秘的财务部门到底干些什么?业内人如何看待中小投资者对上市公司财报信任的质疑?财务审计趋严之下，上市公司应如何释放压力、少走弯路?财务部门该怎样助力公司稳健与扩张之道?2013年，财务人员的进阶之术要如何规划?此次邀请到在财务战略方面非常有实战经验的中国国际经济会副会长邹志英女士来对此解读。
[嘉宾简介]邹志英，中国国际经济会副会长、中央财经大学MPACC外聘教授。邹女士在财务管理方面具有18年的工作经验，曾任职于多家跨国公司，涉及英、美、德不同文化背景以及多个不同行业的企业，如德国默克制药公司中国区CFO、华胜天成(600410)执行副总裁等。
第一节 邹志英：国内外企业CFO的同与不同
[背景配音]CFO指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的财务信息和现金资源的灵魂人物。但国内外的CFO工作职责等却不尽相同。
金融界：各位网友大家好，欢迎走进本期的《金融街会客厅》，今天非常高兴邀请到中国国际经济会副会长邹志英女士作客，欢迎您邹总。
邹志英：谢谢。
金融界：邹女士有着非常丰富的在知名企业中的管理经验，同时她也是著名的财务战略管理专家，今天她将带网友们一同去了解上市公司的财务之道，同时我们还会谈到一些财务人士非常关心的专业问题，那咱们接下来就正式开始访谈。我知道您服务过的很多公司都是国内外非常著名、排名靠前的企业，但是其实对于我们很多网友来说，他们对于CFO每天做什么，他们的具体工作职责是什么，还不是特别了解。那么请您先给我们讲一讲，国内外企业的CFO的工作范畴和区别在哪儿，以及他们的工作会给上市公司带来哪些意义?
邹志英：好，感谢主持人，这个问题问的非常好，CFO这一职业其实是源自于美国、西方这些国家的企业，大概出现在上世纪70年代，国外的CFO主要职责有四大块，第一部分是战略财务，就是进行人才物的合理的配置，如何承接公司的目标，财务职能战略如何支持公司的目标及业务的战略进行有效的落地。第二部分是专业的财务，专业的财务指的比如说是融资、并购、还有专业的投资方面的分析等。第三部分是业务财务，业务财务主要是配合业务部门去制作业务财务方面的模型，还有比如说专业的业务财务的预测、分析还有预算等等，此外还有为了支持业务管理的决策，提供的财务方面的数据支撑。第四大部分是财务核算和税收筹划，但在很多比较先进的一些企业都会把这一部分进行共享服务职能的整合，那么总体来说CFO是通过人财物资源的有效配置去提升企业的价值，是价值的创造者和提升者。在中国，CFO不能完全按照这些职能去实现，因为在中国的上市公司，首先在治理结构方面，CFO基本上是向CEO负责的，而在国外，CFO是向董事会汇报同时也向CEO负责。在中国CFO分成四种类型，一种类型是核算型，一种类型是资本运作型，一种类型是管理型，一种类型是战略型。根据企业对CFO定位的不同，CFO的工作和关注点也有所不同，在有的中国上市公司，有一些CFO更加关注的是对外报表的披露，有一些CFO关注的是对外投资者关系的管理，又有一些CFO关注的是内部运营管理，还有非常少的CFO是关注这个企业战略的提升、战略的落地、在落地的过程当中应该用哪些财务有效的体制和程序帮助这些规划落地。这是中国和国外CFO的一个区别。
第二节 邹志英：很多方面未必全是上市公司造假
[背景配音]业绩变脸是上市公司“财报披露季”中最常见的问题之一，其背后涉及财务造假、利润操纵、虚假披露及中介机构“荐而不保”等违法违规行为，孰是孰非一直是市场讨论热点。
金融界：目前有一个现状，就是说投资者可能会对上市公司的财务状况产生疑惑，不确定它是否是真实的，您怎么样看待这个现状?如果想要打消投资者的这个疑惑的话，上市公司或者说更上一层的监管者应该采取哪些措施呢?
邹志英：坦率的讲这是一个关于“信任”、“信用”、“责任”的拷问，中国改革开放三十年以来，经济快速发展的同时，的确带来了一系列的问题，尤其这两年普遍出现的上市公司报表粉饰、食品安全的问题、还有豆腐渣工程等，但是这些问题也都是发展当中必然要经历的，的确是有这些小概率事件，但是依然还是有很多优秀的企业，它们的业务模式很好，它们的管理很成熟，它们的团队是非常棒的。所以很多方面未必全是上市公司造假，有时候也是因为大家在放大镜下看到了太多的问题，草木皆兵，人心慌乱，这其实上升到了是制度的问题，还有人心的问题，但是的确也有一些公司是只追求短期的暴利，然后在这个过程当中使用了很多非法手段，对于这种公司我认为一旦监管机构发现有问题的话，一定要让它付出很严重的成本，当造假成本很大的情况下，我相信会有一些警醒作用。
第三节 邹志英解读上市公司治理应如何释放压力
[背景配音]2012年以来，证券监管机构加大了对上市公司财务审计的监管工作，严肃了对会计信息造假的上市公司、证券公司等机构和会计师事务所的问责，监管环境趋严倒逼上市公司财务真实度。
金融界：您认为有哪些因素会对上市公司的财务治理造成压力?
邹志英：一家企业的成功只看两点，一个是对内商业模式的定位，一个是对外品牌溢价。对内的商业模式就要有六大模式去支撑，比如说扩张模式定位了如何做大做强，管理模式是说要用什么样的管理的体系流程去支持这个模式，然后有什么样的营销的模式，什么样人才管理的模式，融资的模式等等。这几大模式支持企业商业模式的有效的定位，在这个过程当中，管理会计、内部控制/风险管理，包括战略财务就发挥了巨大的作用，建议上市公司可以遵循八个步骤去构筑它的内部控制体系来提升价值：第一，要建立适合的财务模型;第二，进行有效的路径分解，包括业务和职能的路径分解;第三，责权利的匹配、组织架构的调整、岗位的职责定位;第四，薪酬激励还有KPI的定位;第五，要建立三道防线或者是四道防线;第六，通过报告体系还有会议机制来保证实施;第七，通过经营分析来预警，找偏差，然后落到行动方案;同时通过审计来定位风险，要了解公司的A类、B类、C类风险是怎么造成的，然后逐一确定改善的方向、改善的原因、改善的策略，最后落到了行动方案、人、系统流程上;第八，要落到奖惩机制上，做的好的一定要奖，做的不好的一定要罚。这样就形成了一家公司治理结构的有效的闭环体系，当公司遇到危机或者是遇到一些压力的时候，不能说它是百分之百灵，但是至少可以帮助公司有效的去拐大弯。
第四节 邹志英：上市公司并购要点概述
[背景配音]经济危机对企业进行了洗牌，也给上市公司并购重组市场带来了巨大空间。但大多数的并购案例并不乐观，更多的成为资本市场上展示给投资者的假象繁荣。
金融界：在目前这种转型的整个的经济形势下，一方面企业可能会面临着资金的吃紧，另一方面也会有很好的并购机会出现，您在这方面有什么样的建议呢?
邹志英：首先我觉得一个投资机会要不要做是要从四个纬度去衡量，第一个纬度看它赚不赚钱，第二个纬度是看有没有钱做这个事儿，需要多少钱。第三个是看有没有合适的这个人才去做，第四方面是看有多大风险，风险发生的概率和造成的损失如何去管理。那么当企业面临巨大的资金压力还要去考虑并购的时候，我认为企业就要考虑这是不是一个合适的机会?因为现金毕竟是企业生存的血液，而企业在并购的过程当中，如果没有准备好就不要轻易的去选择这个投资并购，因为很多投资是一开始就注定了失败，既然失败又何必进行下去?
金融界：那么您是怎样看待目前上市公司的这种并购情况，在前中后的过程中都有哪些方面需要特别注意的呢?
邹志英：这个问题特别好，非常专业，我们总结出来并购整合的四部步曲：找媳妇、娶媳妇、养媳妇、生孩子。很多上市公司坦率的讲在并购的时候并没有清楚的定位，他为什么要找媳妇和娶媳妇，把媳妇娶进门以后婆媳之间就闹了很多的矛盾，婆媳之间首先没有一个清晰的定位，婆婆做什么，媳妇做什么。其次，在这里边就会涉及到组织文化，系统流程怎么去对接。那接下来呢，又没有进行有效的管控模式的设立，比如说哪些是财务管控，哪些是战略管控，哪些是运营管控。接下来婆媳之间的权责划分也不清楚，最后也没有通过管控手段即制度流程来落地，比如说尤其是在战略规划方面，在运营管理方面，在要职要员任命上面，在财务控制上面，那这些都没有最后就造成了婆媳之间不和，或者把媳妇休了，或者媳妇郁闷死了。
所以在这个过程当中就涉及到并购前、并购中，并购后，财务要关注哪几点，首先在并购前企业要从几个纬度去关注：第一方面是战略纬度，为什么要去做这个并购，并购以后会给企业带来什么样的协同效应，带来哪些的好处;第二方面是财务纬度，财务纬度就要关注它的合规性，关注估值模型，然后关注中长期的资本回报，关注这个并购整合截止点的损益，关注特殊事项的处理，包括处理的方法、处理的程序，然后关注一些财务和事务的风险。第三个纬度就要从运营的纬度去看，第四个纬度从业务的角度去看。在并购中期，从财物的纬度来讲是要关注协同效应的计算，以及资金流向，这里面包括几个要点：第一方面就是要制定有效的财务的内控制度，尤其是授权管理制度。第二方面是要控制资金的流向、流速、流量。第三方面是一定要建立内审管理制度。第四方面是要委派财务负责人，并且进行有效的文化方面的对接。并购以后是要关注五个方面的统一：第一方面是涉及到财务报告体系，因为这涉及到合并报表，第二方面是涉及到内控的流程，第三方面涉及到会计政策统一，第四是涉及到财务人员的绩效考核，第五方面是财务软件的统一。
第五节 邹志英：中小投资者看年报应重视三点
[背景配音]财务报表可以反映企业经济活动的全貌，是投资者了解上市公司最重要的途径。法规要求，其各项数据必须真实可靠，如实地反映企业的财务状况、经营成果和现金流量，不得漏编和漏报。在当下，如何读懂上市公司财报数字背后的信息，是投资者尤其是中小投资者难以明白的“密码”。
金融界：目前2012年的上市公司的年报也陆续披露了，那么针对中小投资者他们该关注哪些重点的点，请您给我们一些建议好吗?
邹志英：好，第一方面我觉得现金流还是要多关注经营周期的净现金流，看是否是正。第二方面，非经营性损益占比尽可能是占整个的利润比比如说百分之五六以内，那这里边主要就包括政府补贴等。第三方面看披露的时间，披露的时间越早说明这家企业可能各方面运作与管理上更加的成熟。
第六节 邹志英：上市公司财务误区与创新要点
[背景配音]企业财务管理囊括管理目标、融资内容、资本结构、风险管理、财务分析以及分配方式等内容，它与经济发展紧密相连，在当前经济环境下，面临着新的问题与挑战的同时，也迎来创新机遇。
金融界：从这个财务创新的角度来讲，您认为目前的上市公司容易陷入哪些误区?同时也请结合您丰富的管理经验给大家提一些建议?
邹志英：现在很多国内的上市公司其实更多关注的还是在核算报告还有内控流程等方面，比如说拿内控流程来讲，我不认为这个公司的内部控制的程序越多越好，一定要看这些程序是不是应该有的，如何利用这些程序有效的去提升企业的价值，促使经营效率和性能提升。第二部分在成本管理上来，就涉及到采购供应链成本的优化，会涉及到从供应商到客户之间，根据公司不同的业务模式对应着哪些的流程模块，每个流程模块对应的成本、费用的占比，占收入和占总成本的比分别是多少，有哪些控制盲点，又把它分成：A类是控制盲点很大，占比很高，B类是控制不好，对财务报表产生的影响是居中，C类是对财务报表产生影响不大。那我们就要把重点放在A类和B类上，看我们优化哪一部分可以对供应链成本有节约的空间。第三方面，财务创新有多种，其中一种是共享服务。共享服务就是把全国重复出现的流程、制度、程序通过一个共享服务中心集中的去做处理，拿海尔做例子，海尔在做共享服务之前，它的财务人员是1400人，做完了共享服务以后，它的财务人员减少了360人，它的关帐日在共享服务之前是十个工作日，共享服务之后是三个工作日，它支持的业务规模也更大了。
金融界：效率也大大提升了。
邹志英：对。拿默克做例子，默克在做共享服务之后，2007年我们就通过共享服务中心增加了净利大概是三四百万，2008年是增加了一千万，从这个角度来讲，财务是创造价值的部门，因为在很多管理比较成熟的公司，不会把财务定位成成本费用中心，会把财务定位成创造价值的中心，会把财务定位成利润中心。
第七节 邹志英：财务人员应力争五大思维的统一
[背景配音]邹志英女士有18年的工作经验，在多家跨国公司任职，涉及英、美、德不同文化背景以及多个不同行业的企业，其中包括位居世界500强的著名美国、德国企业、亚洲上市100强企业等。她乐于分享，见解广受财务人员欢迎。
金融界：现在2013年已经到了，对于公司的财务管理以及财务人员这方面您有什么样的建议呢?
邹志英：对于很多公司在财务管理上面的一个建议就是，财务管理体系可以形成一个有效的屋顶图，这个“屋顶”一定是财务战略用来支撑企业战略的，为企业进行价值创造的，屋子中间的柱子有几个：核算、税收筹划、并购整合、资金管理、母子公司管控、经营分析、全面预算、内部控制、风险管理、审计等，这个地基一定是把绩效、管理、文化揉在一起的财务管理者的职能修炼。比如说我一直都把财务管理者比喻成六种动物，是我几年以前在业内提出来的，一个非常优秀的财务管理者，他一定能够有效的去管理企业内外的压力，要把自己转换成6种种动物，第一种动物是老虎，第二种动物是看门狗，第三种动物是狼，第四种动物是考拉，第五种动物是猫头鹰，第六种动物是孔雀。另外我总结了一个个人的成功公式：个人成功公式=心态X (硬性能力+软性能力)X 机遇;财务管理者要融入公司文化，保持跟公司一致的价值观，将个人发展融入到公司的发展中，最终才能达到公司和个人的双赢。
金融界：具体的怎么解释一下呢?
邹志英：西方企业对CFO首先最基本的职能要求是“看门狗”，就是要维护企业资金和资产的安全性;为何要变成老虎呢，是因为CFO在企业里面要领导财务创新，领导财务战略，那这时候要像老虎一样具备威严感，具备领袖的魅力;为何做孔雀呢—因为很多财务管理者都比较老实，只做不说，财务又是很专业的，这样有时候容易造成这个财务管理者只是帐房先生的角色定位，成为孔雀的前提就需要通过一些有效的工具模型把财务专业的语言进行转换，把财务管理者要表达的信息通过可视化的工具展现给CEO和其他管理者面前;做考拉呢是因为CFO经常是穿梭于企业内外的各种矛盾利益当中，有时候不小心你就会踩着别人的脚，在这个过程中要经常像考拉一样面带微笑，展现自己的性格魅力，然后有效处理各种的矛盾;第五个是要像猫头鹰一样，时刻保持警觉的眼睛，头脑和心，要及时的敏感的预测企业的风险发生的概率，发生以后给企业带来的损失，如何去应对;最后一个呢，是要像狼一样，当企业需要资源的话，比如说企业需要某些财务资源，需要去融资，那就要像狼一样迅速的跑出去，发挥这个狼群的团队精神，把资源迅速的拿到公司来，为企业所用。
我想如果一个财务人员要想在这个公司发展好的话，是要尽可能的让自己具备几大思维的统一：第一是专业的思维，当然这个专业的思维不要局限在财务领域里边，一定要跳出财务看财务。第二个方面要风险管理的思维，第三个方面是业务的思维，第四个方面是金融的思维，第五个思维是管理的思维，那在这里面就会涉及到管理会计的一些知识、经验和工具，比如说我刚才例举的一些模型，把这几个思维有效的串在一起，那财务人员的成功是指日可待的。
金融界：好的，今天非常感谢邹女士做客《金融街会客厅》，把她多年来的研究成果以及经验和网友们进行了一个分享，再次感谢您做客。
邹志英：也谢谢主持人问了这么多精彩的问题，预祝大家在2013年新年新气象。企业的价值提升是非常重要的，在此再重复一下：管理会计、内部控制、风险管理可以有效地帮助企业更好的提升价值。
金融界：好，那谢谢您，也感谢各位网友的收看，我们下期再会。
邹志英：好，谢谢。
