编者按：“施耐德电气的战略一直很清晰，我们的定位是做节能增效的专家，即全球能效管理专家。得益于战略定位清晰准确，施耐德电气在中国的发展比较成功。中国市场的销售额在施耐德集团位居第二，仅次于美国。中国区CEO也升任成为集团管理委员会不到20位成员中的一员。”施耐德电气中国区CFO马晓云面对记者专访坦言，中国市场在全球的地位越来越高。
施耐德一直倡导的绿色、健康、环保的理念正在慢慢成为我们所有生活方式的导向。施耐德电气中国区CFO马晓云接受记者采访时说：“施耐德给了我很多，施耐德电器战略清晰是其发展的关键。施耐德一直处在发现问题，解决问题，发现问题，解决问题这样的循环。随着问题的不断出现，施耐德本身的成长就更快。”
对于正在艰难地从高能耗向可持续、绿色经济转型的中国经济来说，有着170多年历史的全球节能领域巨头施耐德电气公司绝对是一个可以认真研究的案例。
进入中国市场刚满25年的施耐德电气，如今却朝气蓬勃得好像早晨八九点钟的太阳，一方面继续深耕国内能源与基础设施、工业、数据中心、楼宇和住宅五大市场，帮助客户实现节能增效目标，一方面通过系列并购迅速实现补齐短板，抢占空白高潜力市场。
发展势头强劲的施耐德电气外界并不谙熟，对其的了解仅止于世界500强企业，多数人甚至误认为是德国企业，事实上施耐德电气是纯正的法国血统。成立于 1836年的施耐德电气通过一系列的转型，其主营业务从最初的钢铁、重型机械、轮船的制造逐步演变为电力与自动化管理业务，主动优化从发电、输电、用电等环节的能效管理，提高能源利用效率，降低碳排放。
“施耐德电气的战略一直很清晰，我们的定位是做节能增效的专家，即全球能效管理专家。得益于战略定位清晰准确，施耐德电气在中国的发展比较成功。中国市场的销售额在施耐德集团位居第二，仅次于美国。中国区CEO也升任成为集团管理委员会不到20位成员中的一员。”施耐德电气中国区CFO马晓云面对《首席财务官》杂志的专访坦言，中国市场在全球的地位越来越高。
补短板式并购
2011年7月20日，施耐德电气宣布以总价12.75亿港元收购香港上市公司雷士照明9.2%的股权，同时还收购了重庆恩林电器部分资产。
业界普遍认为，施耐德电气之所以选择雷士照明，主要是看重雷士照明广泛的零售网络及丰富的渠道管理经验。目前雷士照明在全国拥有近3000家零售门店，其中半数在中小城市和县级市场。这些渠道网络与施耐德电气现有的优势形成互补，有利于施耐德电气在三四线市场抢占先机。
尽管收购雷士照明的消息一出即引起了各方热烈的讨论，但事实上这起收购仅仅是施耐德电气长期发展扩张中的一小步。资料显示，2004年依靠大规模、高频率的并购，施耐德电气成功跨入世界500强。其基本手法都是紧紧围绕公司发展战略，通过并购行业领先企业，进而进入该行业并成为市场的领跑者。
在1997年就进入施耐德电气的马晓云眼里，施耐德电气战略清晰是其发展成功的关键。在确定节能增效专家的定位后，施耐德电气五个事业部开始找差距，评估现有的技术、产品、渠道等方面是否存在空白与不足。做完整个体检后，缺什么补什么，缺技术补技术，缺产品补产品，缺渠道补渠道。“这样做能很好地帮助我们选择收购的目标。”马晓云认为“补短板式”战略下并购操作的针对性更强。
在过去的合资并购中，施耐德电气2006年合资国内低压电器领域领头企业德力西，2011年6月收购在中压变频器业务优势明显的利德华福。不难看出这是施耐德电气精心选择的结果。
资料显示，利德华福在生产、技术、销售等各方面综合排名在中压变频器业务中位居首位，市场份额长期居国内第一位，销售收入年均增长率高达23%，且客户遍及水泥、采矿、冶金、电力等高能耗行业。在某种程度上，德力西在渠道和市场等方面的优势与利德华福并无二致。其弱势也大致相同，如产品技术门槛相对低，市场竞争激烈;国际管理经验匮乏，效率相比国际水平存在一定差距;出口渠道受限等。所谓“各尽其能，各取所需”，并购双方能携手联姻也就是这个道理。
马晓云表示，采用变频器能自动调速节能，提高效率。施耐德电气此前已经拥有低压变频器产品，中压变频器市场处于空白。为此选择了技术实力强、过去10年发展迅速、在国内处于领先地位的利德华福。
对于施耐德电气而言，不同部门的发展都需要战略性收购，因此近年来各部门都不遗余力地通过收购实现补齐短板，快速发展。对财务而言，收购是一个技术活。不仅要对收购对象进行全面、详细调查，还要对目标公司进行合理估价，预测市场、运营、法律、整合等各种收购风险，同时还需制定融资方案、支付模式等。
马晓云在采访过程中向记者证实了这一点。“收购目标选好后，财务有大量的工作要跟进。首先是全方位的评估。不仅仅是看财务报表，还评估目标公司业务本身。财务部要分析财务报告，企业过去的历史业绩。然后进行全面考核。通常我们与市场部、业务发展部一起研究收购后未来可能带来哪些收益，即未来能够产生多少现金流。利润也很重要，但最终是否收购主要看未来的协同效应以及其产生的现金流。”
自1987年在天津成立第一家合资工厂——梅兰日兰以来，施耐德电气在中国已经发展成拥有27家工厂、6个物流中心、1所研修学院、5个研发中心、500 家分销商和遍布全国销售网络的电气巨头。并购是其实现超常发展的一项重要战略手段，施耐德电气日积月累的并购经验正帮助它进一步在中国市场上快速拓展。
整合而非同化
谈并购必谈后期重组整合。整合后能否取得1+1>2的效果就不得而知了。大多数企业都是谈整合而色变。不仅是因为整合包括组织架构、管理层、文化、营销体系、ERP、人力资源等一揽子整合，更是由于整合失败的案例俯拾即是。
对于施耐德电气而言，经过长期摸索已经走出了自己的整合模式。重新梳理并购子公司的管理制度、流程，重新设计有约束、有边界的制度体系是施耐德电气一贯的风格。
不言而喻，财务管理方面的整合尤为重要，压力也更大。具体而言主要包括财务管理体系再造，其中包括合规和内控管理、信用和风险管理、管理报告和成本体系的建立。
“并购后的六个月内，财务部下属的各部门都会派代表、专家过去，对比现有管理流程与施耐德电气是否存在差距，哪些需要改进。利德华福本身的管理流程有十几条，每条流程我们都会过滤一遍。首先，我们从最基础的会计政策开始;然后是内控管理体系的梳理;第三是建立管理报告体系，及时并准确地反映企业各部门运营的结果和存在的问题，并对此进行分析以帮助各业务部门尽快采取行动提高效益，以达到公司的整体目标;第四是资金管理，将并购的子公司纳入公司的资金池;第五是信用管理，国内企业的应收账款现阶段呈现两极分化，小企业管得很严，规模大的企业到一定阶段如果不采取有效措施就会失控。如何保证把赊销的钱收回来，规避资金风险非常重要。”马晓云详细介绍说。
当下市场上买卖双方的赊销方式非常普遍。厂商从发货到收回货款存在一定的时间周期。到期后能否收回货款对每个企业而言都存在风险。因此企业在赊销前通常会对经销商的实力、信用等方面进行评估，在风险可控范围内进行一定额度的赊销。财务人员就肩负权衡风险管控与业务发展的需要。
“风险无处不在。只要进入并购的企业，闭着眼睛要做的第一件事就是信用管理。”马晓云强调。“当然合规管理的重新设计、控制也很关键。施耐德电气建有一套非常严格的规章制度，税务、信用管理、风险控制都有很多。施耐德电气一直强调做百年老店，因此在合规管理方面尤为严格。在这方面的文化融合，并购的企业都需要一个适应的过程。”“就像一个人天天光着脚，突然让他把脚塞到皮鞋里，感受肯定不一样，刚开始都会不习惯。”马晓云笑着举例道。
当然信息化系统随着管理流程的改变也必须调整。实施SAP、建立新的财务分析工具也是很自然的事情。
马晓云回忆道，当年合资德力西后，发现它的财务管理相对简单，大多以会计为主。整合期间，流程整合、上系统、上规矩，全部一起上线。所有员工都按照流程来操作。突然被束手束脚，都不适应。经过一段时间磨合，德力西开始适应，销售规模和业绩获得了快速增长。
跨国企业在管理、技术方面拥有不可比拟的优势，国内的民营企业管理灵活，成本及渠道体系在市场上竞争力明显。对于收购的企业，施耐德电气并不是采取全线改造的策略，而是有紧有松有张有弛。
“利德华福产品面向大众市场，成本竞争非常重要。它的优势在于产品研发、销售渠道、生产过程短平快。合资后我们加强了制度、合规、基础系统的管理，这是禁区不能逾越。在这些方面，必须服从施耐德电气的要求。对于市场战略、销售策略、产品研发等合资企业或被并购的企业有着足够的空间去自由发挥。这样既守住底线又保持活力。这是施耐德电气管理的原则。”马晓云道出了并购后企业整合管理的关键。“我们不希望把它变成另一个施耐德电气，消灭了它的创造性就毫无意义了。”
打造强力管理后台
资金管理是财务管理的重要部分，效率高低取决于管理的水平。早在2002年施耐德电气就成立了资金管理团队，现以现金池的形式进行集中管理。
“我们的资金管理比较成熟。施耐德电气在国内有几十家企业，每天除去留存一定的安全余额，其他都自动划拨到资金池，付款时再划拨出去。目前资金池已经实施了五六年，付款全部通过电子银行支付。信息共享及时，资金运用效率也很高。另外公司设有财务共享中心与资金池结合，管理效率更高。通过集中管理，降低了财务成本，提高了资金利用率。”马晓云坦言在资金管理方面感到自豪。
从另一个角度来看，资金管理包括应收账款、应付账款、库存管理三方面。“应收账款、库存的周期要短，应付账款也要跟供应商达成有利的支付条件。目前我们的库存天数不超过一个月，应收账款也比较短，也有不错的盈利能力，这三方面一直支撑着我们在国内的投资与发展。”马晓云直言施耐德电气中国已经25岁了，已经达到了自给自足的阶段。
当下随着施耐德电气在中国的快速扩张，财务部门也面临成长的烦恼。在成长壮大过程中，不仅仅是人员的不断增长，并购后不断进入的新企业，管理水平参差不齐给财务管理带来很大挑战。
在马晓云看来，如何保证公司在正确、合规的情况下健康成长，财务部门的责任很大。因此下设的内控部主要负责制定政策、培训政策、检查政策的执行，然后不断修正完善，保证各方面合规。
当然跨部门沟通时必须讲究方法。“财务部用数据说话。经过数据分析，财务部对各个业务部门的发展现状就有一个了解，好还是不好，哪里有风险，哪里有提高改进的空间。这些都需要与其他部门沟通，帮助大家去改善和提高。今天的财务部已不仅仅是业务支持部门，我们已深深地涉及战略的制定，运营和绩效的管理和风险的管控。我们一直以合作共赢为基础，共同完成公司的战略目标。”马晓云认为内部合作的伙伴关系更有利于部门之间实现双赢。
早在1997年马晓云就加入了刚刚进入中国不久的施耐德电气，当时在合资企业任职，半年后进入总部负责会计工作。2003年开始施耐德电气收购奇胜开关后，马晓云作为财务代表被派往香港进行并购后财务体系的整合。之后马晓云转战亚太区工业部，负责所有工厂的财务管理。
“施耐德电气内部与财务相关的领域我都经历过，我认为作为财务人员，要做到先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。公司内部由各个部门组成，每个人定位不一样。销售和市场部比较乐观，有激情有创意。财务人员相对谨慎冷静，从财务角度去分析项目和相关的经济活动对公司是否真正有利。财务人员要时刻警惕风险，提前预测风险、找出应对方法。只有形成这样的思维模式，才能帮助公司平稳向前发展。”这是马晓云长期从事财务管理工作沉淀的宝贵经验。
