1978年，可口可乐在中美宣布建交的当天宣布重返中国市场，经过30余年的发展，可口可乐已经完全融入人们的生活，对于大家而言，它已不仅仅是一杯冒着气泡的好喝的饮料，更是传递幸福，温暖和快乐的纽带。自1886年诞生到现在，可口可乐历经127年的发展。可口可乐不断创新，持续迸发着活力，从积极赞助各类体育赛事传播体育文化，到与全球各类公益组织一起展开社会救助，再到产品的各类创新，可口可乐以饮料为载体，在整个社会倡导积极乐观，美好生活的健康理念。

　　优秀的企业能通过自己的产品影响人们的生活，使人们变得更加快乐，健康。优秀的财务管理者同样可以通过自己的能力为企业创造更多的价值。可口可乐装瓶集团(BIG)中国区首席绩效官刘海颖女士正是这样的一位财务管理者。在她看来，公司中的方方面面都是CFO需要关注的地方，无论是生产运营，还是供应链的管理，亦或是整体战略的推动，CFO的工作领域涉及各个方方面面。作为一个公司商业的领航者，绩效的驱动者，和风险的管理者，CFO除了基础的财务工作外，更重要地是利用一切数据，合理分布资源，协助整个企业实现它的目标。正是出于这样的理念，可口可乐将财务与绩效紧密结合在一起，而首席绩效官也因此得名。

　　设目标，集中火力

　　可口可乐装瓶投资集团在中国有十二家罐装厂，若每家公司，每个职能部门都将自己认为重要的KPI罗列出来，虽然这些指标单独看都很有道理，但将它们聚在一起，可能很难体现公司关注重点。因此刘海颖在设置绩效指标时采取自上而下与自下而上相结合的方式。将每个部门的KPI汇总以后，召集各部门总经理一起讨论，找到在当前以及将来三年中需要关注的内容，市场发展的重点，围绕着战略决策选取几个最重要的指标作为绩效考核的衡量目标。在可口可乐，绩效考核指标的结构自上而下呈金字塔型，在最顶层，只有3个核心指标，而第一层的指标数量也不过13个。然后各部门再将指标细化，一层层地细分落实。每一年，刘海颖都会召集各部门重新审视第一层的13个KPI，讨论他们是否依然是企业关注的重点，当关注点发生变化时，会用更为重要的指标来替换之前的KPI，保持总数不变，避免因为指标越来越多而将精力分散。公司中不同岗位的人都能找到相对应的他们应当关注的指标。这样将目标层层分解，会发生战略目标与最终的实施方向不一致的情况吗?刘海颖笑笑说：“我们第一层级的指标很清晰，数量也少，公司中经理以上级别的人都很清楚啊。他们再将指标细分的时候一定会确保整体目标实施的协调一致，权衡各项KPI之间的关系。”通过识别关键因素以及适当的授权，刘海颖不仅能掌握这片“森林”的整体情况，也能了解其中每棵树木的生长状况。

　　因为各项KPI都会涉及到不同部门，需要各部门的配合，并不是财务部门可以一言独断的，所以需要经常与各个部门讨论协商。刘海颖说，可口可乐这个大家庭中，整个管理层的理念是一致的，对于公司发展的战略也很认同，整个团队合作非常地默契、和谐，对此她也感觉非常幸运。在设置KPI时需要平衡长期目标和短期目标所占的比例，一些对企业长远发展有利的决策可能在短时间内并不能显现出很好的结果。刘海颖认为，虽然一些长期指标实现会比较慢，但每一年依然会有相对的发展，对于这样的指标，刘海颖也需要与各部门讨论制定合理的阶段性考核结果。毕竟，设置考核指标的一个重要目的在于激励员工，过高或者过低的KPI都不能达到好的效果，跨部门的积极沟通可以平衡长期与短期指标之间的关系。

　　虽然在整个企业发展的方向上，整个管理层的想法总能保持一致，但在一些细节的操作层面的矛盾却在所难免。例如生产部门希望每天24小时都生产一种产品使机器的使用效率最大化，但销售部门可能会为了满足订单需求，而需要生产另一种产品，这样就不能达到生产效率最高的指标。如何解决此类问题?在刘海颖看来，最重要的还是通过部门间的平衡与协调达到集团利益的最大化。

　　跨部门，融会贯通

　　作为首席绩效官，刘海颖始终认为财务部并不是一个单独的部门，而是作为业务伙伴穿插在整个公司的业务流程中，站在其他部门的角度利用自己的经验和对数据的敏感度来帮助其他部门实现目标，最终实现公司的总目标。刘海颖时常会参加其他业务部门的会议，有时，她作为旁听者去了解业务的情况，有时会以不同的角度为业务部门提供意见。

　　在选拔人才时，刘海颖也认为作为财务管理者，仅仅具备过硬的专业知识是不够的，她需要是商业领航者，风险管理者，也是绩效驱动者。想要同时具备这三项品质并不容易，首先他需要理解业务，能够在长期目标和短期目标之间找到平衡点;再有，他需要具备很强的专业能力，包括财务分析能力，风险控制能力等，能从数据为出发点，结合业务经验帮助企业做出更明智的战略决策;此外，他需要有出色的管理能力，懂得如何培养团队，清楚表达自己的意思让非财务人员理解，并取得同事和领导的积极配合。

　　而这也是刘海颖对于自己的要求。在她看来，一个好的团队对于工作的顺利展开至关重要，在越高的职位就越需要有一个团结，目标一致的团队的支持，对此，刘海颖也为自己能有一个和谐而有战斗力的团队感到非常幸运。

　　在被任命为首席绩效官后，刘海颖的职能所覆盖的不仅仅是财务，还包括采购，生产，质量控制，IT，供应链等环节以及整个集团KPI的制定。如何才能尽快了解企业的各类业务活动呢?刘海颖的答案很简单：重在参与。与传统的财务相比，刘海颖将更多的精力放在了解市场情况上。通过跟着销售跑线，走业务，到工厂里了解实际的生产操作，不仅如此，作为业务伙伴，刘海颖还需要去外部了解同行业的其他企业情况以及不同行业对同一问题的解决办法，通过不同的渠道来“取经”。

　　关键词，迎接挑战

　　从德勤到通用汽车再到现在的可口可乐，刘海颖一直在一条上坡路上前行，所接触的业务种类，身上肩负的职责越来越多。而如今，身处一个快销行业，同时在中国这样快速发展的市场，“快”是这份工作带给刘海颖的最大感受。在帮助企业适应这快速发展的节奏并完成其短期长期的目标的过程中，刘海颖也会遇到很多挑战。面对这些挑战，刘海颖从不说“不”，而是用自己的能力将难题一一化解。对于财务管理者而言通过数据看问题是他们的强项，但他们更懂得如何高效整合现有资源，让企业的利益最大化。所以面对一些设备采购，生产线排布的专业问题，刘海颖会将涉及的部门召集在一起，将面临或可能遇到的问题讨论透彻，在策略以及方向上面给业务部门以帮助。

　　在她看来，挑战给她带来了更多的机会，让她能从一个企业的旁观者变成局内人，看到不一样的风景。同时，这也给她的团队带来了更多锻炼的机会，给他们更大的空间施展他们的能力。而这也为企业的发展带来了更多的动力。