编者按：京能集团得以高速发展的背后，突出地体现出资产重组的魅力。作为一个优秀的CFO，必须要有价值创造的视野与能力。

　　[职业动态]2004年下半年加入京能集团，担任副总经理，目前精力已经开始转向业务运营。

　　[公司动态]成立不到十年的京能集团目前已跻身全国地方能源企业的前三甲，投资领域涉及电力能源、热力供应、节能环保、地产置业、金融证券，投资区域主要集中在北京及周边地区，包括山西省、内蒙古等周边地区并扩展至宁夏、四川、云南等地，初步发展成为以电力能源为主业、适度多元、产融结合的特大型投资经营企业集团。集团多年来资产规模和电力装机容量在我国电力行业中处于第一梯队，盈利能力在地方电力企业中保持领先地位。

　　[CFO看点]京能集团得以高速发展的背后，突出地体现出资产重组的魅力。从成立之初不足百亿的资产规模，到现在已经壮大到1400亿的体量，靠的就是不断把“负债”转化成优质资产的资产重组能力。

　　作为《首席财务官》的老朋友，我知道你们这两年提出了“精益财务”的理念，这非常好，但还是不够，应该再加上四个字——“价值创造”。作为一个优秀的CFO，必须要有价值创造的视野与能力。

　　从当前宏观经济形式和产业发展态势上看，我们主要挑战还是在资金管理和绩效管理上，电厂是高资产密集度的行业，负债总额也非常大，在这方面所蕴藏的CFO价值创造空间当然也非常大。在我们这个行业，人工成本并不是决定性的成本，煤炭和资金成本是决定火电企业生存空间的战略成本要素。对于煤炭价格的波动，作为产业链下游的我们很难去一劳永逸地解决，但是对于资金成本和负债结构，CFO责无旁贷要去优化。我们有充沛的银行授信额度资源，同时有三个上市公司平台(A股两个、香港一个)，特别重要的是，我们有自己的财务公司，这样在内源融资上能起到非常好的负债结构优化作用。