2015年，中国租车市场风起云涌，这边厢神州租车和滴滴专车正打得难解难分，那边厢Uber又挟资本和管理优势横空杀入。面对专车领域抢占市场的日益激烈，老牌上市公司申华控股也于日前公告将与中国惠普合作打造租车云平台。但在舆论界，却不乏以汽车销量下滑为题唱衰整个汽车市场的论调。面对如此形势，作为老八股上市公司的申华控股，其如何应对？未来布局怎样？他们的财务团队又能为整个公司带去何种价值？
成功基石·迎难而上
初见胡列类女士，她身着职业套裙，面带微笑、不疾不徐，言谈举止之间处处透着一种睿智、知性的美感。作为一个75后——社会的中坚力量，时间对她来说可能只是代表了阅历与经验，却几乎看不到岁月风霜留下的痕迹。
胡列类女士曾任法国威望迪环球音乐（中国）有限公司财务经理，后来到沈阳华晨金杯汽车有限公司（简称“华晨金杯”）历任财务管理部部长、总经理助理、副总经理兼财务总监等职，她的职业经历折射出了外企来华的开疆拓土及国企蓬勃发展的经济发展趋势，也体现出中国第一代白领成长转型的鲜明特点。
在沈阳华晨金杯的经历对胡列类女士来说不仅是职业生涯的重大转折，也是对她人生的一次挑战——从外企到国企、从创意产业到汽车制造业、从经济发展前沿阵地的上海到偏居一隅的东北沈阳，无一不在考验她的适应能力和成长能力。
华晨金杯是一家大型汽车制造企业，其工作业态与一般企业有很大的不同。从开始时细致入微的摸索到后期游刃有余的运作，胡列类女士在沈阳打拼了整整五年。五年后，一个难得的机会，，胡列类女士终于回到最初离开的地方——上海。对胡列类女士而言，重回上海，是回家，更是一个职场新里程的开始，而在华晨金杯的五年历练也已为她在申华控股的全新工作奠定了基石。
“到申华控股对我来说又是一个新的挑战。”胡列类女士忆及2012年初到申华控股履新时的情景如是说。在她看来，华晨金杯拥有全产业链，从研发到生产、销售、售后全部由公司自己来做，整个公司2万多人，不仅业务流程很长，业务工序也很繁杂。即便如此，华晨金杯这样的生产制造企业在集团化下属公司多层级管理方面的业务相对简单，所以财务工作的重点基本投注在成本管理、内部控制等方面。
和华晨金杯截然不同，申华控股作为一家控股公司，其旗下拥有50、60家左右的子公司。这些子公司的规模不一，分布全国各地，且资金构成也不一样，有全资的、有控股的，还有参股的（包括境内参股和境外参股）。“在申华控股，我不能照搬硬套以往的经验，而是要基于每个企业的不同特点，因地制宜地做一些适合企业的工作，并不容易。”胡列类女士如此总结这两家公司带给她的不同感受。
在申华控股，胡列类女士认为其所面临的挑战主要是对众多下属子公司的管理需要覆盖到很多层面——申华控股有许多平台：事业部、二级公司、三级公司，遍布全国。“在一个子公司众多的控股集团中，信息一定是以递减式向上传递的，如何填平信息源和信息终端之间的鸿沟，这对准确决策和有效管控非常重要。除此之外，不能只抓住一个主要问题解决了就万事大吉，还要多做全盘考虑，防微杜渐，以免由一些细小的问题引发‘致命’错误。”为此，胡列类女士举了一个例子，“比如，在申华控股做成本管理时，就要花很多功夫，‘一刀切’下去并不能看见显著成效，而是需要整个公司一起来做精益化的管理，才能实现成本管理。”
此外，对于不同股权关系的机构，胡列类女士也表示需要用不同的管理方法区别处理，否则会对总公司造成很大的投资风险。在申华控股，作为CFO的她必须了解每个分、子公司的股权性质、各自优劣势、实际运营情况，以及可能出现的主要问题……胡列类女士强调，细节决定成败，有效获取和合理利用信息，已成为CFO必备的技能之一。
高效管理·协同合作
目前，申华控股整个财务体系约有200余人，总部下设有三个部门：第一是资金部、第二是财务管理部、第三是经营计划部，三大部门构成一个完整的财务体系，相互配合共同协作，为公司的财务、业务保驾护航。
具体到资金部，胡列类女士表示，该部门近几年一直在做资金集中管理的工作，包括通过资金池对公司资金集中管理，已颇有成效。申华控股对众多下属子公司的管控除了股权控制，更多的是财务控制，现在集团已经把将近50%的子公司资金纳入到了总部的资金管理中。基于此，不仅加强了总部对子公司的管理，子公司自身的内部管理水平也提高了，它们为了适应资金管理的要求，必须计划得宜，并且提高准确率，如此以来整个公司的运营效率（包括工作有效性）都得到了提高。我觉得这是我们做得不错的一个工作。当然我们资金部还有很多其他的工作，来提高整个上市公司的资金运行效率，同时也能降低集团的财务费用，提高效率和降低成本之间，一进一出，财务管理便为公司产生了效益。
相比资金部，申华控股的财务管理部则更多倾向财务核算、税务筹划以及外部报告，这个部门会提前参与公司一些战略性的部署，从财务管理的角度发表一些专业的意见，比如，不同的业态在会计核算时有何特点，不同的商业模式会如何反映到报表中等。此外，在新的商业模式评估时，包括其中涉及到的税务问题，都由财务管理部进行筹划。还有一些成本核算的工作，也需要财务管理部每个月定期去核算，包括，每个公司的存货周转率、资产运营情况，各个业态的情况，公司资产的保值、增值等、并做一些必要的评估。可以说，财务管理部是财务专业领域与外部沟通的窗口，通过对外部发表的一些信息和意见，影响公司决策并就公司业务提供专业意见。”
而经营计划部会更多关注企业内部的管理，主要做内部的管理性报告、财务分析，企业的年度预算、经营指标的跟踪管理等。这个部门还会协同其他部门、跨部门合作，全维度地帮助公司综合分析公司近期及未来中长期的趋势变化，以及相应的财务战略支持。以经营计划为例，我们在以前可能主要关注三大财务报表（资产负债表、利润表、现金流量表），现在我们会根据不同的事业部及其业务性质，来制定不同的考核指标及KPI指标。更重要的是，我们会去跟踪评估，考核各个子公司或事业部月度完成情况，并对下个月的经营计划做滚动预测。
业财结合·预判可行
在会计财务领域，人们提到会计首先想到的便是管理会计，而在管理会计方面，业财结合又是极其重要的一个环节。那么，申华控股是如何将财务融合到业务中去？作为老牌的国有控股企业，其财务部在整个公司中又是如何发挥作用？对此，胡列类女士娓娓道来，其认为，整个公司是一个集体，许多重要决策并不是以某一两个部门的意见来决定，多数时候都是团队协同作战，跨部门跨职能的全维度讨论，多方面理性分析，用数据说话，提出对公司发展最有利的意见，再将报告递交给决策层做决策。
关于业财结合，胡列类女士认为，目前的国家宏观环境、企业管理需求以及社会商业模式不断创新的背景之下，管理会计将在今后公司发展中越来越举足轻重。
而在申华控股，胡列类女士带领的财务部会在业务部门开拓一些新项目时从财务角度做一些可行性研究报告，分析业务部门的报告是否足够客观，并与参与其中提出一些意见或建议。与此同时，财务管理部和经营计划部还会去关注一些行业和外部的对标，其中经营计划部会更关注相关的宏观政策、法律法规，而财务管理部则会对一些同行业公司的公开信息展开调查，从不同维度、不同方面分析判断业务部门提出的新项目或者新商业模式是否适合公司的发展需求。
在谈到财务决策的考量因素时，胡列类女士表示，可能有很多人认为能否盈利是最至关重要的一个方法，但其实不然。她认为，“在申华控股的价值链中，每个环节都很重要，不能漏掉或者忽略某个环节。因为我们是一家上市公司，通过控股公司控有数量众多的子公司和分公司，所以不能简单地就单体公司论单体公司，而是要将其战略地位、业务分工和盈利能力等放到集团整个的价值链中来评估。”不过，她也表示，作为上市公司，确保集团整体的运营水平和盈利能力，这一点毫无疑问非常重要。但对单体公司的盈利能力，财务部门会去看各个业务板块不同的商业实质，不同板块，关注点差别很大。比如，制造型企业，财务会较多关注存货和应收账款的管理水平，以及成本控制；但对4S店则会注重考察其客户的满意程度、返修率、维保情况等服务品质。
理性对待·看好未来
在谈及申华控股的业务转型时，胡列类女士对2015年汽车市场发展减缓有自己独到的认识。CFO胡列类女士认为：“正如中国前十年的GDP高速发展是不可持续的一样，中国汽车的销售也是同样如此，已经从快速发展逐渐放缓，呈现平稳增长态势。对此，我们应该理性地看待这些合理的波动。”
诚如胡列类女士所言，汽车在中国的现行消费环境中已经不再是一个紧俏商品，供需平衡状态开始逐步凸显。但是，在供需的天平上我们仍可以看出一些结构化的差异，且中国幅员辽阔，不同品牌、不同车型在不同地域的需求差异极大。此外，汽车的消费习惯在一线城市和三四线城市也很不相同，沿海和内地城市也有差异化，根本无法用一句话去判断。
因此，胡列类女士对新闻媒体上喜欢用现象来下结论的表述并不认同。“有一些消费者听到汽车销量下滑了，立马就对汽车消费市场产生负面的情绪和看法，这可能是片面的。我相信这只是代表了一种理性的回归。或许，现在打车市场的如火如荼，也可以看出现在的用车需求依然存在，只是以通过不同的途径来实现罢了。”
面对中国汽车产业销售放缓，特别是在中国汽车产业从销售导向向服务导向转型的这一大背景下，胡女士表示，申华控股与时俱进地及时调整了经营策略，将汽车全产业链中的最重要且发展后劲最强的消费服务视作其主营业务及战略产业。
比如，2015年3月，申华控股公布了自己的汽车MALL业务，并已在陕西省渭南市、河南省开封市建设申华控股的汽车城，按照规划该公司将在全国至少完成10个汽车城的建设。2015年4月，申华控股又紧锣密鼓地对接二手车回收、报废和再制造业务。
又如，申华控股与其全资子公司华晨汽车租赁有限公司的合作则是对汽车金融的产融结合。2014年10月，为了扩大华晨租赁的经营规模，申华控股拟对华晨租赁进行增资，增资完成后，华晨租赁的注册资本将增至1亿元人民币，公司持有其100%股权。华晨汽车租赁是国内较早获得汽车租赁牌照的企业之一，但此前在这块业务上一直未能得到充分重视，在重新确立发展方向和主要业务之后，未来申华控股的目标是在业务规模上进入全国前三。
此外，2015年8月申华控股发布公告称，经与中国惠普有限公司（简称“中国惠普”）协商一致，双方已就公司全资子公司上海华晨汽车租赁有限公司（简称“华晨租赁”）的汽车租赁业务作为构建汽车消费线上平台的切入点开展合作，并以此为先导，打造公司汽车服务云平台。在分析了华晨租赁现状与发展需求的基础上，目前中国惠普已协同公司完成华晨租赁IT战略规划IT基础架构规划设计方案，并已进入系统开发阶段。据协定，申华控股、中国惠普、华晨集团三方计划未来将通过设立合资公司等形式共同运营整个汽车云平台，包括汽车电商平台、车联网平台以及后服务O2O平台。
针对上述一系列的“新动作”，胡列类女士表示，“与这些公司的合作都是公司汽车产业链的重要环节合作。其中，与中国惠普合作主要想在以后达成互联网+的效果，线上线下联动来打造汽车云平台。而与公司的全资子公司上海华晨汽车租赁有限公司的合作则是在汽车金融领域的产融结合，通过在上海自贸区新开设融资租赁公司，相当于是对我们汽车金融业务板块的第一个落地项目。”
期许·从CFO到管理者
2014年10月，中国国家财政部出台了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》。
对此，身为财政部的会计领军人才，胡列类女士由衷地表示：“我觉得财务人员正在公司决策中发挥越来越大的作用，同样的，新的商业环境和商业模式的发展也对财务人员提出了全新的挑战。”
正如胡列类女士所言，得益于财政部大力推行管理会计，很多的财务总监和CFO相继进入了企业的决策层或者董事会，这一点比起以前财务负责人几乎不在高管序列，大有改观。据消息称，今年财政部楼继伟部长在推行管理会计的实践中也在研究是否从上市公司开始对外部报告中管理会计所负责的内容做出要求。
胡列类女士认为：“管理会计的不断推进对财务人来说是一个非常大的挑战和新的转型机遇。现在还是有相当一部分企业的财务人专注于核算，可能在决策中在管理和公司的运营中发出的声音比较小，但如果真的出台了相关政策要求的话，这对财务人也是有益的，他们可以参与到公司的业务、运营中，通过业财结合去工作也会提升他们自身的能力水平，为公司带来更多的价值。与此同时，财务人员自身也要做好足够的准备去迎接这个挑战，有自我的学习能力，且打破以往的学习和工作习惯、增强团队合作的意识，实现业财结合。”
据悉，世界500强中有三分之一的企业高管都有财务工作背景。中国企业在这方面与国外仍有较大差异。“而现在我看到了中国企业正在改变，中国的机遇会越来越多，管理会计像是打破传统的大锤，而整合重建则还尚需时日。”对此，胡列类女士抱有极大的期待。
采访手记：
不管在胡列类女士与我们的交谈中还是观察她的办公室，都可以发现她是一个热爱生活的人。工作与生活的平衡，源于她善于发现美好的内心以及她广博的知识与丰富的经验。她说“我喜欢学习和接受新事物，审视自我，内省不足，如此才能积跬步而至千里。”
个人简介：
胡列类，硕士学历，高级会计师、FFA、CIMA和CGMA的资深会员、全国会计领军企业类（后备）人才，现任上海申华控股股份有限公司副总裁兼财务总监，陆金申华融资租赁（上海）有限公司董事总经理。曾任法国威望迪环球音乐（中国）有限公司财务经理和沈阳华晨金杯汽车有限公司财务管理部部长、总经理助理、副总经理兼财务总监等职。
▎本文作者李磊、杜智颖，来源高顿。原创文章，欢迎分享，转载请注明来源高顿。
