高顿：采访最开始，可以先请您聊聊自己的职业生涯吗？
伊柯宁先生：想来感叹，至今我已在财务会计领域从业20年有余，分别在芬兰、法国以及中国都有相关的工作经验。我是个芬兰人，我的第一份工作也是在芬兰，直到我担任会计经理。之后我选择了UPM，跟着这家企业的发展去到了法国等地，十年前我来到中国，至今仍然服务于UPM。
说到到中国来工作，有一件趣事。当中国常熟要开设UPM的造纸分厂时，我询问我UPM法国的上司：“我应该去申请去中国常熟的职位吗？”他回答我：“不！”我继续追问他，“我申请的这个职位对我将来的职业发展是有益，对吗。”他说：“是的。”
看似矛盾的回答，反映的是不少和我一样外国人对中国市场“爱恨交织”的复杂情感。“爱”的是中国的市场机会和职业前景，“恨”的是中国复杂的商业环境和不确定性。当然，这里的恨，并不是真正的恨，而是一种“纠结”。我想，即使今天，不少外国人来中国就职，仍不免会有这样的犹疑，毕竟挑战与机遇共存。
虽然我是一个求稳的财务人，但是，新市场不确定带来的兴奋感最终占了上风，由此，我单枪匹马来到全然陌生的中国，开始了在中国长达10年的工作和生活。你看，我现在一切都很好，难道不是吗？（伊柯宁先生认真而略带调皮的反问道，财务人的严谨和外国人的纯真，恰到好处。）
大约在2年前，我们创建了一系列独立的商务运作模式。现在UPM一共有6个业务领域，中国是亚洲纸业业务领域中最为重要的区域。上海作为亚洲纸业总部，主要负责亚洲纸业战略的制定和项目的推进，在UPM的全球市场版图中举足轻重。UPM常熟则是我们的亚洲区生产基地，拥有全球领先的造纸技术和先进的设备。经过十数年的发展，我们在中国乃至整个亚洲区域的业务都已经是相对成熟，可圈可点。
高顿：您在UPM工作了这么久，您有过不少大手笔的财务动作。那么是否可以请您谈谈，在UPM财务从业的10多年间处理过的印象深刻的财务业务是什么（包括但不限于投资、融资及并购等）？为什么？
伊柯宁先生：当然，每年我们都需要处理许多的财务业务。如果要说让我印象最深刻、最难处理的是3号纸机项目相关的财务。这是一项非常大的投资，而且其合同也极为特殊。为了确保中国甚至亚洲地区的利润增长，我们为该项目投入了耗资巨大的造纸机器设备。
高顿：这种出彩的大项目相关财务一定是经由您所领导的财务团队来统筹的，对吗。
伊柯宁先生：是的，近期这个项目在2015年12月启动，相信它会给亚洲和中国地区的产能带来极大增长。届时，UPM的财务团队也会担当起极其重要的责任，去保障它未来的顺利运行和稳步增长。
高顿：近日150多名全球首脑共赴巴黎参加全球气候大会。厄尔尼诺现象和其他环境问题正日趋严重，比如，北京因污染问题正处于雾霾围城中。作为可持续发展环保型制造企业，UPM在致力于改善能源、环境方面作出了哪些努力（特别是在中国）？
伊柯宁先生：迄今为止，我们在中国常熟的环保投资已达4亿元人民币。我们的每一座工厂的建设要求，都与在芬兰当地的工厂一样，所雇佣的技术人员也是世界一流的。我们看到，中国的环境问题正变得越来越严重，这值得中国政府以及制造企业、能源企业给予足够多的重视。
对此，UPM一直都采用国际化的建设制造标准，来确保我们的生产是绿色的、达标的。有些时候，我们在中国采用的标准甚至比芬兰母公司所在地标准还要严格。比如说，我们UPM常熟工厂是中国国内造纸业第一家达到EMAS(欧盟生态管理与审核体系)标准的造纸企业。
我们坚信，最环保的技术和致力于为世界环境做贡献的努力心态，不仅可以使自己坚持始终如一，并能够影响他人和我们一起，共同改善我们生活的地球环境。当然，这包括中国在内。
高顿：我们都知道UPM的环保工作非常出色，在全球和中国都处于领先地位，“如果你饿了，可以吃我们的复印纸”,“如果觉得口干，可以喝我们处理过的水”，UPM常熟纸厂的总经理曾打趣地说过。这是真的吗？UPM如此自信的原因是什么？您是否能介绍下常熟纸厂是如何有效保障纸张的安全和环保？
伊柯宁先生：对于人类来说，纸张并非美味的食物。但是，我们有自信地说，UPM在纸张生产过程中没有添加过对人体有危害的化学物质。而我们的水处理工厂也是一座“美丽”的工厂，水从河里流进我们工厂经预处理后进入造纸机，从造纸机排出的废水再进入先进的废水处理系统，处理过后就可以清晰地看出，排出的废水甚至比从河里抽取的原水更清澈。我们可以肯定地说，我们的环保标准保证了我们的纸张和水处理都符合最严格的标准。
高顿：今年UPM在江苏常熟投产的总投资超过2.7亿欧元的3号纸机项目。我想这对UPM来说也是一个重大决定，特别是在中国造纸业产能过剩的大环境下，这更是一条令人震惊的新闻。可以请您和我们谈谈UPM此时为何选择在中国开设投入新项目？在商业机会之外，从财务管控角度考量，此举会有一些风险或隐忧吗？
伊柯宁先生：首先，中国是世界最大的市场之一，它近年来的发展速度也在全球数一数二，因此，我们非常重视在中国市场的投资和投入。我们的第三台造纸机器非常独特，既可以制造复印纸也可以制造标签纸。我们的投资和制造动向完全取决于市场的需要，像是一个开关，我们可以选择什么时候，做何种事情，可谓应势旋转投资的“开关”。
至于你提到的我们今年在常熟新投入的项目，对于UPM来说，投入如此巨大的一笔投资，风险和隐忧肯定是相伴而来的。但我们的财务团队在此之前做了一系列的考量、做出数据性的分析，确保工厂的运作是符合市场需要和客户需要的。同时，我们会基于盈利能力，去测算每个国家的市场，并且根据测算结果将生产出来的产品投入相应的市场。当然，中国市场的需求相对较大，我们的产品投入也会随之增加。
与此同时，我们也应该看到中国有越来越多的公司成立、越来越多的工作者挤入大城市，与此同时他们也就会越来越需要更多的复印机和复印纸。且中国的GDP日益增长，也会有更多的产品需要标签纸。我对中国的市场需求和UPM在行业的领导地位及可持续发展仍具有信心。
高顿：今年，中国和芬兰两国建交65周年，《中国日报》发表纪念特刊，以此回顾中芬两国在在政治、经贸、人文等各领域务实合作成果丰硕。一批优秀芬兰企业故事荣登特刊，UPM名列其中。具体到UPM，进入中国以来，您认为UPM与中国企业在商业经贸方面有哪些“成果”可圈可点？
伊柯宁先生：我们UPM在中国的成长离不开中国的消费者和用户。我想说的可能算不上什么有意思或可圈可点的内容，而是我个人的真实感受——中国和中国人的学习与创新能力非常强，这一点是我从日常工作中与中国消费者、合作方的接触中深刻体会到的。不得不说，我们UPM与中国人的思考方式不一样，西方国家的公司还有许多需要向中国人学习的地方。举个例子，在UPM的财务团队中，西方思想方式与中国工作者的创新交流碰撞，使得UPM在中国发展得十分顺利。
此外，另一个让我对中国公司印象深刻的是，外资企业做战略决策时流程复杂，往往会考虑很长的一段时间，但机会转瞬即逝。当他们回过神来想要抓住这个机会时，可能就已经与其失之交臂了。中国人不一样，他们擅于把握每一个机会，在短时做出可靠的预测分析和思维碰撞。在如何快速抓住机会这一点上，我觉得中国同行们值得敬佩。
高顿：在UPM的价值链中，财务团队会着重注意哪些方面的内容？置身于现在的大数据时代，作为一家环保型制造业，财务团队如何以价值链为核心，为公司挖掘出更多有价值的与战略制定相关的数据？
伊柯宁先生：UPM采用ERP系统，去保护我们的价值链。如果非要说出UPM的价值链中哪一部分最为重要，那么，我觉得，我们非常看重每个项目的可盈利能力。我们会选择最具市场盈利能力的项目，投入到亚洲和中国的工厂中去生产。因此，这项能力对UPM的价值链条保护至关重要。也就是说，只有可预测性的分析做得越充分，在其后的生产、销售环节才能够尽可能减少纰漏的出现。
为此，我们的财务团队要从大量的数据中去找寻有价值的数据，并做好相关预测。我们的财务团队会基于ERP系统，从产品、市场、消费者等不同方面的因素去分析判断，制成报告，反馈给企业的管理者，并与他们一同探讨。如果某个市场（比如，中国）的盈利能力非常强，我们会在该市场投注更多的资源和关注，并且在销售策略上予以侧重；反之，则会相应减少。
在支持公司整体战略目标完成过程中，我们的财务团队分成了以下几个小组：核算组负责整个上海和常熟UPM所有部门的收支核算；商务控制组是中国与芬兰总部财务团队交流的桥梁，许多项目的分析、讨论都是由这个小组完成；此外，我们还有一个管理团队，而我本人就是其中负责统筹亚洲和中国地区UPM整个财务团队，确保资金、税收等项目顺利进行。
高顿：中国目前正在大力倡导“业财结合”，这已成为一种趋势。作为一家外资企业，我想UPM肯定对此也有探索并积累了相当的先进经验。有鉴于此，可以和我们读者分享一下您所带领的财务团队是如何与业务部门展开合作的？以及，对中国本土企业，您有什么相关建议吗？
伊柯宁先生：其实这是我最喜欢的一个问题了。大约在3个月以前，UPM的财务团队开始了一个相关进修计划。我认为“业财结合”是一个永远不会画上句号的“故事”。我想，可能10年后，我们仍会问财务人员，“你认为该如何才能有效地将业财结合，以支持公司发展？”
是的，UPM针对2016年提出一个问题就是如何增长业务价值以及将业财结合，这是我们的财务核心战略。但这个问题，每个人心中的答案并不相同。经过长时间的讨论后，我们的结论是：首先，并不是所有的财务人员都需要投入到业财结合的学习中去，尤其是在中国。这更多的是取决于财务人员本身的意愿，他是否愿意去学习更多、了解更多非财务的内容，并将这些东西融入到财务中去。
可以说，业财结合的这些要求更多地是针对中高级财务人员、CFO以及财务总监等人而言的，这牵涉到高层次人员的职业定位和上升趋向。当然，如果在每个初级财务人员的团队中有一到两名对业务非常感兴趣，他或她也有意愿去学习并具备全球化的思维，我们UPM也非常愿意提供指导和帮助，使其成为兼具商业眼光和财务能力的复合财务人才。
具体地来说，我们会给这样的初级财务人员更多成长机会，比如，让其加入更多不同的、更具挑战性的财务项目中去。通过与公司其他部门的同事或外部机构的合作，他们得以锻炼和展示自己的能力。就像我自己当年那样，作为一名初级财务人员，我也是在项目中与其他团队成员一起激荡思维、锻炼成长起来的。
高顿：中国经济新常态下，财务领域和财务专业人士也正面临转型和重构。您对UPM旗下的财务团队在2016年有何新期待？您比较看重的财务人员的哪些素质？这些素质和两三年前经济高速增长下的要求有何不同？为何？
伊柯宁先生：我认为，财务人员目前的挑战是如何更快和更便捷地获取资源。人们在做一件事情的时候需要热情，并使得事情向预计的方向顺利发展。因为每个人都在学习，且市场发展飞快，这一点在中国这个新兴市场尤甚。但正如你所说，当下中国的经济形势越来越严峻，挑战当然也会更大。我认为，关键在于人员从中层向高层进阶的过程中，他们往往更容易理解公司的财务事项。知人善用，是中国的用人之道；其实在西方也是如此，这是一个管理学上的概念，中外并没有太大不同。因此，我们希望2016年可以选择正确的人去做重要的业务，无论你是外企还是中国本土企业，你都必须依靠团队去发展公司。具体到这一点，UPM的策略是，我们会在中国雇佣更多的本土员工，与我们共同发展、进步。
就财务人员的素质而言，除了基本的财务知识和技能以外，我最看中这个人是否易于沟通。如果一个人能够与他人友好相处，多元沟通，会使团队更和谐，特别是对UPM这样的跨国、跨文化企业而言，这一点尤为重要。在我看来，专业的技能可以通过后天的努力去学习和教导，但要改变一个人的思维模式却相当不易，因此易于沟通、思维畅通至关重要。
Biography
Raul Ikonen，生于芬兰，在芬兰、法国和中国等国家拥有20余年的全球服务经验。自2005年加入UPM中国以来，曾任UPM财务服务和财务控制总监，现为UPM亚洲纸业财务副总裁。
基于十年的亚洲及中国服务经验，Raul Ikonen对亚洲及中国的造纸市场和商业环境非常熟悉。现在，他负责UPM亚洲纸业财务控制，为UPM亚洲纸业提供财务战略和金融服务。
▎本文作者李磊、杜智颖，来源高顿。原创文章，欢迎分享，转载请注明来源高顿。
