很多人会认为油门和刹车的作用是相对立的，其实不全然如此，因为只有在刹车灵敏的情况下，驾驶员才能放心地加足马力行驶。而对于快速发展中的企业，有效的财务管控就如同这样一个刹车，不仅能在危机关头给予保护也能在扩张过程中给予支持和信心。

　　公司创始人自1986年创业以来，将一家地方家具专营店发展成为今天的体验式一站购物中心;从一家店到90多个城市的124家商场，27年里，红星美凯龙仿佛行驶在一条高速路上，从未减速更不曾停过。这样的发展速度让红星美凯龙抓住了很多机遇，同时也对企业的管理者提出了更高要求。如何在快速发展中保持财务管控的有效性?如何利用财务来协同业务的发展?红星美凯龙CFO席世昌正通过财务力量帮助红星美凯龙在家居建材市场的高速路上一路前行。

　　财务、业务并驾齐驱

　　在行驶过程中，驾驶员不能一直踩着刹车，掌握时机很重要。而在企业中，CFO想要找准节奏，知道什么时候该减速什么时候该放手，了解企业的业务活动是根本。在采访中，席世昌的回答中与“财务”两个字出现频率差不多高的另一个词就是“业务”。在席世昌刚来到红星美凯龙时，集团的业务比较简单，财务工作也主要以财务核算和资金管控为主。随着集团的不断发展，对于财务职能也有了更高的要求。席世昌认为现在财务的作用已经远远超越了简单的会计核算，“通过数据和报表的分析来发现业务中存在的问题，进行业务的调整和纠正，成为一个管理决策支持型的业务合作伙伴”才是当下财务的价值所在。所以在他加入红星美凯龙后，便立志要让财务转型。

　　为此，从2012年开始，在公司每次财务大会上，席世昌都会从思想、观念上给财务人员灌输，让他们做懂业务的财务人员，不要只懂准则和做账。不懂业务的话，财务就是一堆数字，没有任何价值。告诉他们如果以后想走的更高，必须要懂业务，做会财务管控的人。另外，席世昌还要求财务人员每个月必须跟当地的商场总经理、区域总经理讨论分析财务报表，按照财务分析的模版来分析这个商场或者区域的业务情况。改变财务人员的工作习惯，让他们透过管理报表、财务报告的业绩结果去分析预算完成情况还有整个业务存在的问题，慢慢变成商场总经理和区域总经理的合作伙伴。他说：“作为公司的首席财务官，我可能更关注的是业务，我更主要的精力是花在了研究集团的各类业务，参与各个业务团队的会议，了解业务的现状和未来的走势，基于满足业务需要的角度出发来提供各类管理报表供决策使用。 ”

　　席世昌认为财务成为业务合作伙伴并不是财务强势介入业务，去控制业务的决策，而是一种渗透和引导。他希望财务扮演的是一种支持者的角色，可以运用自己的职能和力量让业务人员感受到财务对他们的支持和帮助，这样也能避免业务人员对于财务渗透的抵触，使财务能够充分发挥出作用。正如同刹车并不是为前行提供阻力，而是另一种形式的支持。

　　ERP推动企业愿景

　　早在2010年，红星美凯龙董事长便表示争取在2020年全国商场达到200家，并跻身世界500强企业，席世昌认为ERP系统是实现这个愿景的必经之路。为此，红星美凯龙在今年3月启动了ERP计划，11月与SAP签订战略合作协议，引入SAP系统。红星美凯龙决心在2014年6月30之前实现ERP系统的全部上线，完成由当前的6家商场到全部100多家商场的推广。

　　正是看到了“大数据”的巨大推动力，集团管理层有了加速完成ERP系统构建的魄力和决心。ERP系统是公司获取大数据的基础，用大数据来挖掘业务的问题，形成各类的分析报表，包括基于业务、财务、管理等纬度的报表，来做好整个集团的业务发展的支持和财务的管控，这就是席世昌对未来ERP系统建成后公司加强财务管控和实现财务增值的设想。

　　当然，ERP对红星美凯龙的作用远不止于此，首先在控制方面，ERP可以帮助公司实现硬控制，同时实现从事后控制转向事前和事中控制。以前的资金申请都是人为控制，存在了舞弊和随意的可能性。ERP系统上线之后，不满足预算要求的资金申请会直接被退回去。另外我们可以随时拉出预算管控的各种报表，不用等到期末再来分析，这就强化了财务的内控，降低了风险。其次，在全面预算管理方面，大数据使得预算能够充分有效的发挥作用，为科学地编制全面预算提供基础。席世昌举了这样一个例子，以前有关企划费用都是用脑袋凭空想，业务提出500万的活动企划预算，财务不知道到底合理不合理。ERP上线后，我们就能够很清楚的看到100万的企划费用在这个时间这个地方到底可以带来多少销售额的提升，用数据说话，财务的预算管理就更有底气了。

　　在SAP系统上线的同时，席世昌希望把他“预谋已久”的财务共享中心也一起完成了。财务共享中心也是大数据的产物，通过集成的SAP来做账，共享中心可以把所有的应收、应付、资产核算、固定资产折旧、摊销计提、利息费用、税务处理等收归总部，保证所有的会计基础性工作的准确，保证向投资者公布的报表符合准则的规定，也能保证向董事会提供的管理报表的准确。另外，通过财务共享中心，原有的地方的财务团队将从传统简单繁琐的核算中解放出来，转型成为管理型的财务团队，成为各地业务合作伙伴。

　　CFO中的“探险者”

　　财务转型不仅是对企业的改变，对于CFO也是一项挑战。幸运的是，席世昌向来乐于接受挑战。从大学毕业后，席世昌成为了一名大学老师， 5年后转投了审计实务;在自己熟知的审计行业干了10年之后，不安于平滑的职业发展道路，想寻求挑战的席世昌来到了自己从未涉足的公司财务领域，并最终通过自身的努力成为了红星美凯龙的CFO。

　　席世昌个人的风格领导着公司财务的风格，为了满足公司发展的需要，公司财务所控制的范围越来越广，面临的挑战也越来越大。ERP系统、财务共享中心、全面预算管理、集团集中采购业务合作伙伴、IPO、管理决策支持，这一个个财务管控的新名词无疑都是席世昌为公司财务和他本人带来的挑战，但是他乐于迎接挑战，也努力帮助财务部门去迎接挑战。拿他自己的话来说：“既然我坐在了这个位置上，那我就必须承受这个压力，别人能顶住的我也能够顶住，我首先要把自己调整好，要把团队管理好。”

　　集团的多元化发展也给财务提出了挑战，红星美凯龙正在利用自己的资源尝试很多新的业务，比如像电子商务、自营业务、家装业务、民营金融和物流业务等等。这些业务是席世昌本人和公司的财务都没有尝试过的新领域，为了在应对挑战时能做到胸有成竹，席世昌为自己和整个财务团队都做足了准备。首先，他让自己去不断的学习新的业务，参加各种论坛，与优秀企业学习交流，应对财务管控的新需求。第二，他努力培训现有的团队，让他们多担责任，多学习、多成长，适宜集团日益快速发展的需要。除了业务上的困难，挑战带来的更多是心理上的压力。在团队中，席世昌常常调整员工的心态，让他们知道最痛苦的时候也是成长最快的时候;同时，也会努力创造一个良好的团队氛围，跟大家联络联络感情，让大家愿意跟着干，迎接挑战，战胜挑战。

　　席世昌和他的团队正在挑战中实现成长，红星美凯龙也正在挑战中发展壮大，不管是从理念上还是从行动上，红星美凯龙都已经走在了财务变革的前沿，朝着他们的愿景不断前进。(高顿财务培训-《会计师世界》杂志)