华丽的转身，是一类行为，更是一种策略;是一项变化，更是一种境界。无论对于五星控股集团的战略转型，还是其首席财务官罗中孝的跨领域 加盟与助力，“转身”意味着理性的放弃，同时也迎接来一场冲破世俗的勇敢挑战。让我们一起走近五星控股的转身之旅，体验企业开拓的新视野、见证管理层如何 把握发展契机。

　　“转身”后的风景与契机——访五星控股集团有限公司CFO 罗中孝

　　作为中国知名家电零售品 牌，江苏五星控股集团现已完成从单一行业到多元并举的华丽“转身”，稳中求变，快速发展成为涉及现代服务业、家电分销、房地产、类金融、投资等五大业务领 域、并进行专业化经营的多元化集团，这一转身不仅实现了多元化的战略布局，也实现了从纯粹以产品为导向到兼顾产品与顾客导向的转变。

　　转 身之后企业的视野更开拓了，然而对于市场与契机发掘的灵敏度也需随之提升，这五大板块全新的投资组合和产业布局，无疑对企业的管理层提出更高的要求，怎样 的财务管理模式才能更好地为企业创造价值?如何化解在推动集团战略变革过程中面临的压力并使财务、业务形成双剑合璧的协同效应?五星控股集团CFO罗中孝 以“承战略、搭班子、建体系、传文化”的管理秘诀与实践，做到财务管理有效性的广度与深度并重。

　　多元投资型企业——源于创新

　　09年五星控股启动了企业整体战略转型，通过研究新的商业模式、发掘市场具有潜力的增长点，在资本市场进行更多更有意义的尝试。多元化的投资领域需要管 理层和整体团队着眼于更具创造力的长远谋划，关注创新，以提升企业的核心竞争力。例如专业从事孕婴童商品一站式购物的“孩子王”创办渊源，是基于对婴幼儿 市场研究与把握的一举创新，中国每年有2000多万的新生儿，消费水平和相应需求不断提高，而市场上却缺乏这一行业的领军品牌。类似的创新实例还有很多， 诸如展响实业、汇通达等五星控股旗下事业的创建已在业内拥有一定影响力，其中也不乏对互联网技术与现代物流的融合。

　　在甄选投资项目并付 诸实践的过程中，自然少不了财务团队对业务开展的支持。五星控股集团目前的财务体系由战略财务、业务财务与平台财务三大职能构成，虽然这种划分与组建在国 际财务管理实践中已谈不上新鲜，但较之传统的三位一体财务管理模式还是有所创新。随着五星控股持续推进转型，财务由传统的“事后算账”、“核算会计”与 “分散作战”转变为“事前算赢”、“管理会计”与“集中管理”，实现转型后，五星控股的经营规模实现80%增长，法人单位成倍增长，然而得益于效率的提升 这种规模下财务人员只增加了20%。

　　战略财务作为总部的参谋中枢，财务的管理职能被强调，对公司整体层面出具经营分析报告，提供经营决 策建议，并根据高层决策及公司战略发展要求直接向业务单位提出财务管理需求。罗中孝认为，不同于传统财务管理实现成本最小化与利润最大化的目标，战略财务 着重企业竞争地位的提升和价值最大化，同时密切关注整个市场和竞争对手的动向，及时调整和改变竞争战略。业务财务要求财务渗透到业务中去，与经营者同一目 标，真正成为经营者的合作伙伴。罗中孝说，财务人员及财务流程更加紧密地切入业务、支持业务、支持战略，成为财务发展的主要方向和驱动力。平台财务对财务 会计业务流程进行全盘整合优化，财务基础业务处理时效大大提高，非增值的流程环节渐渐被消减，使公司整体的业务流程得到重造、价值得以提升。在为财务管理 和决策支持提供更专业、更可比的数据支持同时，财务信息的集中统一快速处理也让信息沟通更为直接、高效。

　　罗中孝将以上三大财务职能形象 地比作三类动物，“战略财务、业务财务或平台财务各自的定位各有侧重，战略财务是高空的‘鹰’，核心在于战略和创新;业务财务是叼肉的‘狼’，核心在于战 略执行和市场机会洞察;平台财务是驯良的‘千里马’，核心在于高效和合规”。这番言语除却展现的诙谐与通达，也表明只有三者专业化的分工协作、才能更好契 合企业的发展需求的道理。

　　对于精细化的财务管理，罗中孝还自创了“三表”体系的运用。“第一张是损益表，它告诉激励对象对他正确行为的 要求，正向行为产生益，反之为损;第二张是日清表，它时时显示每个责任单体实际与目标的差距从而帮助员工实现更好的绩效;第三张是薪酬表，它告诉员工不同 行为及其完成程度意味着什么，与个人追求自身价值完全匹配”。罗中孝认为这三张表环环相扣，健全的管控与激励机制有利于推进管理重点的转变，与事前算赢、 事中调赢、事后多赢的目标相一致。

　　推进业务财务——重在“帮赢”

　　一直以来，业财融合都是困扰诸多企业的一道难题，财 务在企业重视程度不高，与其他部门的沟通又被束之高阁，创造价值不知从何做起。为让原本持质疑态度的业务人员接受业财融合的观念，罗中孝表示“首先要和业 务做好充分沟通，告诉他们业财是站在财务专业的角度梳理整个业务流程，减少不必要的环节，加速业务进展，加强风险控制;同时在日常工作中，为业务提供各种 工具，及时指出差距、给予建议和指导，帮助他们发展，以实际行动和经营成果来说话，从而实现从思想到行动上与业务的一致性，让业务主动欢迎财务”。然而， 要令财务融入业务，“并不是简单放在一起办公就能解决的，也不是说财务和业务打成一片就是最好，因为财务还有一定监管的职能”，解决业财融合问题重点在于 如何把握中间的“度”，“财务可以做的是充分利用各种途径传播财务的理念，让更多业务人员具备风险防范、利润管理的意识，理解财务工作的意义从而来配合财 务的工作。”

　　人才培养也是每个建立业务财务团队的管理者都会面临的重要课题。我们常说业务财务人员既是财务中的业务员，也是业务中的财 务师，这一方面肯定了他们的价值，另一方面也反映出普遍的疑惑：这样的人才从哪里获得?是财务内部培养还是到业务中去挖掘?罗中孝借鉴了海尔的培养机制， 即让新进的财务人员到业务一线轮岗，之后根据个人能力和发展意愿去匹配相应的岗位。反之对个人而言，即使遇到颇具慧眼的伯乐，也要有明晰的职业规划方可。

　　当下业务财务是五星控股财务三位一体中最重要的一部分，并形成了职责明确、构架完善的业务领域，罗中孝将其工作职责细化为洞察市场挖掘潜在业务、推进日 清体系以跟踪战略及预算落地、配合共享中心相关工作和汇报业务部门对总部规定的执行情况，业务财务的支持和运作为管理者提供了多方位、全流程的精细化财务 视角，帮助企业管理资源。

　　对于罗中孝而言，帮赢而非监管才是财务融入业务的初衷，这首先是思想上的转变。板块多元化的五星控股集团还处 于不断摸索创新的阶段，业务财务岗位的专业经验因此还要不断储备积累，当业务部门采用一项新流程时，财务人员一定要参与到包括系统前期设置等阶段中，以保 证业务流程后续的有效实施。只有熟悉所有业务流程，才能从中找到关键节点进行优化和提升，从而实现帮赢。

　　正如业务财务在公司的定位是 “叼肉的狼”，是要能够为企业创造价值的，那么应如何有效管理和激励“狼”叼来更多的肉?罗中孝提出将业财的KPI与业务的KPI相挂钩，从端到端实现统 一的目标，与此同时，对帮赢业务设置明确的要求和收入提成机制。罗中孝致力于将业务财务做成行业内最佳的业务合作伙伴，不忘帮赢初心，方得始终。

　　CFO定位——企业的桥梁

　　拥有多年大型集团财务高管经历的罗中孝，对于CFO的职能与定位，提炼出“承战略、搭班子、建体系、传文化”的独创总结。一直强调财务对业务帮赢的他，也以对自身的要求践行着对整个企业长期发展帮赢的目标，让身为首席财务官的自己肩负更多的使命。

　　这12字间，流露更多的是传承与传递，罗中孝为企业内部搭建起一座桥梁，承接的是企业的集团管理，协调的是团队合作的平衡，传递的是管理体系与企业文 化。首先，CFO是集团战略制定的参与者，同时也是第一承接者。换言之，CFO就像信息处理系统，需结合资源、目标、策略和预算管理对战略进行编码，之后 再将制定好的战略解码为各部门的日常行动及日常沟通的工作语言，输入和输出的过程缺一不可。其次，在罗中孝眼里，从领导层到部门经理层到主管层再到办事专 员的四个管理层级都存在搭班子的问题。一个团队就好像一座天平，团队的绩效取决于天平自身的平衡度与稳定性，只有团队成员相互取长补短、形成合力，天平两 端的砝码才算添平了，才能创造出可观的业绩。罗中孝对于团队的搭配提出“一山不容二虎;力求各有特色、互相补充;要有战略布局”这三项建议。

　　很多人说五星控股在下一盘很大的棋，这盘棋里囊括多个行业领域，在罗中孝看来，想要下好这盘棋，除了完善体系由内而外的有效管理;企业文化的传承也是关 键之一。企业文化在大众概念里是很抽象的，它是一种精神，也是一种氛围，与CFO的职责并无太大关系，但罗中孝将它定义为具象的“每一个员工从心里生发出 来的、快乐的、自发的、自信的、习惯性的思维和行动”。企业文化的传承重在连续性，因此使之成为一种习惯是必要且关键的实现方式，罗中孝也身体力行用自己 的工作态度与方式感染着周边的每一位员工。

　　罗中孝向来是喜欢接受挑战的人，于他而言，存在挑战才能带来相应的成就感，这份成就感就源于 通过应对挑战为企业带来的价值与贡献。在五星控股“转身”即整体战略转型的背景下，罗中孝帮助集团强化并购、为集团旗下快速增长的事业引入战略投资者，彰 显了财务中心在集团“转身”过程里的中枢作用。与此同时，罗中孝自身也在不断迎接挑战中完成一次次完满的“转身”，一次次拓宽自己的职业领域和视野，也一 次次在“转身”后提出更高的要求、寻找更多提升自我的机会。

　　上善若水，水善利万物而不争。有些人愿意选择捷径，而有些人不介意多转几次身去看更多的风景，就像途经高山的流水，在迂回中前行，在不断的转身中走得更远。