引言

 

　　在管理高度进化的今天，借助于信息化和集中共享的管理模式，财务人员手工操作层面的工作已经大幅减少，财务原有的工作比重也逐渐下降，财务人从上到下都面临着角色和职能的深刻变化。在博世（中国）投资有限公司财务副总裁杨川麟看来，作为财务管理者，了解事情的细节固然需要，但更重要的是做好公司关键信息的使者，把有用的信息收集、归纳出来，把一些命令和项目分发出去，并在这个过程中合理地配置资源，掌握好节拍和平衡。在这个过程中，发出命令，包括跟进并给出改进意见其实不是最难的，难的是资源的供给是不是足够或者团队的能力是不是能够很快和很好地完成任务，这就必然要涉及到团队的长期培养问题。

 

　　的确，理念的转变要落实到执行上，最终靠的还是每一个具体的操作者，可以说财务团队执行力的打造决定了财务部门转型的成败。尽管培养团队是个困难的差事，涉及选人、用人、树人等各个方面，杨川麟也承认这件事没有捷径，但他并没有因循守旧，而是想了很多办法，让这一切开始变得好玩起来。

 

　　用差异化促进团队代谢

 

　　如今的市场需求已高度个性化、分散化，人员管理也呈现分散化的趋势，员工更加注重自身的个性和职业发展诉求，过去一刀切的强势的管理方式显然已经不适合当前企业，而目前很多管理的探索无非都是想更好地解决企业目标与个人目标相协同的问题。

 

　　在杨川麟看来，团队成员既然有很多种类型，就不能用一个模子去套，应该分别管理。比如对于那些有能力并且有主动工作意愿的员工,就适合把他们设立为标杆。对于这个人群，做成标杆后做错了事情不要过多责怪，因为他们责任心和荣誉感很强，做错了本身就很自责，如果再去打击，很可能马上变成谨小慎微的人了。对于那些初入职场但眼光比较高的员工，如果能跟上团队整体的节奏当然好，如果跟不上最好的方法就是通过比对和引导让他们意识到偏差的原因，让他们了解成长需要经历的各个阶段以及错误的修正方法。对于不符合团队需要而且无法做出改变的，杨川麟倾向于将他们剔除。他认为，如果某个员工长期被工作折磨得晚上睡不着觉，对于企业和个人都不是最好的结果，所以与其勉强相互将就，不如另谋他法，用培训、调岗、激励、补偿解约等不同方法去解决。虽然博世一贯的风格是对员工非常宽容，但现在杨川麟觉得维持适度的新陈代谢是必要的，而且对团队和个人都是一种公平。

 

　　与此同时，随着杨川麟自己关注面的不断加宽，他的团队也不断地补充了一些不同的新鲜血液，这些人不一定是财务专业毕业的，但企业需要或者能够胜任工作要求就行。其中有直接从外面招聘的，也有从兄弟部门挖过来的，当然，财务团队也有调整到其他部门去的人员。这种相对开放的人才流动是基于博世对员工长远的培养规划和合理的流动机制，深受员工欢迎。

 

　　在博世，每个员工在进入公司以后，就拥有了自己的发展规划，这体现在上司的人才战略地图上，并且被不断调整和完善。同时，每个中层管理者都有自己的导师，这个导师通常和直接上司不是同一个人。比如直属杨川麟的是6个总监，他们的导师一般是其他管理职能的负责人，而杨川麟也是其他部门核心员工的导师。作为导师会定期和员工交流，引导他的成长并给出评价，这也给人才的横向交流提供了便利。

 

　　用开放心态盘活人力资源

 

　　博世更为特殊的一点是，他们鼓励员工轮岗，甚至带有某种强制的特征。杨川麟提到，他要求财务基层员工在业务稳定操作一年半以后必须转岗，有财务内部的转岗，也有与其他部门、项目或不同国家地区的轮岗。就是在这样的轮换中，员工的自我认知和企业对他的认知都更加清楚，一些人的潜力被真正挖掘出来。这种在很多企业可遇而不可求的要求，在博世竟然是企业主动提供的，而且培养规划的周期非常长，这既是博世员工整体稳定的重要原因，也体现出一家企业的诚意和气度。

 

　　这种开放的流动机制带来的好处显而易见。例如，在2014年公司将财务共享服务中心设立在杭州的时候，一个极大的挑战就是上海和杭州的异地问题，原有员工都是在上海的，当时大约50%的财务员工流失了，但是其中只有10%是流失到企业外部了，剩余40%都是内部转岗，比如审计、财务分析、项目财务等。有了合理的员工文化，让这种看似伤筋动骨的变化很容易就完成了。当然，这样的管理模式也要求管理者要有足够的耐心，给予员工更多的试错机会。显然，作为一家着眼未来的国际化企业，博世愿意承担这些。

 

　　用问题揭开考核关键

 

　　在员工业绩考核上，杨川麟也有他自己的独到之处。他每年都会问自己三个问题，同样的问题也会问他的团队：今年你做了什么事以前没做过？什么事做砸了？做过的超过自己能力的事又有哪些？在他看来，这几个问题比单纯的数据更能够发现问题，如果一个人把布置给他的所有事都完成100%，那说明这个人的能力大于需求，公司没有把他用好。

 

　　具体到日常的评价，则是一个名为PPS的分析体系，即Performance（业绩）Potential（潜力）和Scope（视野）。具体来说，第一个P是一段时间内排除特殊因素下一个人的业绩表现，这是最基础、也是最直观的。第二个p是潜力，由于外企很多时候提升了一些“好但并不优秀”的员工，这些人并不具备很好的管理潜质，因此识别就很重要。对于第二个P的定义,杨川麟用IQ、EQ、AQ来解释，其中最重要是AQ，即逆商，如果这个人有没有经历过挫折，那没经历过的原因是什么，要具体去分析。S是员工未来的职责和关注范围的大小，有的人就喜欢“麻雀窝里做道场”，这是没什么前途的，他要在更大的范围逼着大家去拓展。

 

　　从中也可以看出，对于财务管理者来说，当你把游戏规则定好了，形成这样的一个团队和机制，其作战能力必然会越来越强，相应的团队业绩和发展也就不再是问题了。

 

　　用组织行为学指导团队运作

 

　　作为德国企业，博世的组织还是类似金字塔型的，与扁平化的美资企业不同，文化也有很大差异，这给他提供了发挥空间，他觉得有“很多好玩的可以去玩”。比如有的小团队开会比较安静，员工不够主动，他就在感觉对方有想法的时候主动询问。如果一个团队没有理想的负责人，他就安排团队轮值，由大家选出的几个有能力的主管作为管理委员会成员，3个月一次，轮流来做负责人。结果这个团队往往是空前团结，因为每个人都希望自己在轮值的时候能够得到支持，而一些人的潜力就是在这种情况下被激发了，成为了真正的团队领袖。

 

　　博世的薪酬基本上是参考市场上50分位，不算高，但它能够连续几年获评最佳雇主，自有其值得称道的地方，其中一个就是良好的员工发展规划和培训制度，而这恰恰是如今员工最为关注的。比如不同职能和层级都有相应的培训需要参加，每一步升迁都有一些课程要上，这些培训与不同部门、国家、项目、层级的经验积累交织在一起，共同形成了员工成长的一张大网。

 

　　杨川麟对培训参与者有特别的要求，申请培训容易，回来“交差”很难。他会在员工培训结束后向老师方面寻求反馈，并仔细询问参训人对所学的理解，有哪些收获，所学如何应用于工作，培训解决了什么问题，又有哪些新问题产生……。“真正能完成这些思考的，即便不培训也是高手”，杨川麟说。

 

　　杨川麟很看重面试环节，而且坦言面试到一个真正满意的人选很不容易。除了候选人的经历和经验，他最看重的是对方提问题的能力。通过前几轮面试的交流，能够对于企业和工作内容提出有水平的问题，问题能够打动自己的，一般是观察和思考能力比较突出的。同时，还应该考虑团队性格整体的平衡与互补，要判断组织缺少什么，然后尽可能来补足这个元素。

 

　　以他自己为例。杨川麟是思维跳跃型的，主意很多，这样的性格在财务人群中比较少，但他需要好的搭档通过实施来“接地气”，所以倾向于选择搭档执行力很强的人。在他看来，组织行为学是判断组织是否有效的重要标准，是人、职位和文化三者的结合，也是管理团队的重要指导。

 

　　对于团队，他的终极理念：一是要每个人快乐，二是要和大家一起成长。“每个人都不完美，而团队在于协同能力和好的氛围，我要的是团队的最短板比别人的最短板长，我们每年都比上一年有进步”，杨川麟说。