编者按：据麦当劳(中国)有限公司副总裁兼首席财务官黄鸿飞透露，2014年一季度，麦当劳在中国的门店数量将达到2000家。“第一个1000家店，我们用了 18年的时间;而第二个1000家，只用了5年。”黄鸿飞感叹道。作为一个以庞大的交易量和现金流为特点的快餐企业，能一直保持健康的财务状况殊为不易。以麦当劳为代表的西式快餐发展之迅速、覆盖面之广，至今中式快餐仍难以匹敌。
持久力和爆发力兼具、实用性和前瞻性并举的广角管理战略，支撑麦当劳成为在中国长盛不衰的快餐“巨无霸”。
如果在1990年的深圳麦当劳来上一份汉堡加薯条加可乐，绝对是个“高大上”的消费行为。那是代表着美式快餐文化的麦当劳大叔首次进入中国，紧接着便是长久的汉堡对油条的胜利，直到今天。在这二十几年间，麦叔叔金色的拱门标志几乎遍布全国，显然麦当劳已经掌握了本土的发展密码。
麦当劳在中国的发展轨迹，从某种程度上，甚至可以成为一种提示区域经济发展状况的指数标准。据麦当劳(中国)有限公司副总裁兼首席财务官黄鸿飞透露，2014年一季度，麦当劳在中国的门店数量将达到2000家。“第一个1000家店，我们用了18年的时间;而第二个1000家，只用了5年。”黄鸿飞感叹道。作为一个以庞大的交易量和现金流为特点的快餐企业，能一直保持健康的财务状况殊为不易。以麦当劳为代表的西式快餐发展之迅速、覆盖面之广，至今中式快餐仍难以匹敌。除了产品特性上的差异之外，可能这样一家已在全球让人艳羡的品牌中管理基因也是不可忽视的重要原因。
汉堡经济学
作为麦当劳这个“巨无霸”在中国区的财务舵手，同时又身兼副总裁角色的黄鸿飞，一直在强调“宏观经济背景”和“可持续性”的概念。以中美两地市场对比，可以看出麦当劳紧贴中国市场环境的发展策略：麦当劳在美国80%以上都是加盟店(麦当劳全球范围也基本是这一比例)，而这一情况在中国恰恰相反——几乎全部都是采用直营店的形式。2011年开始，麦当劳中国区开始积极推动特许经营。“中美两国从某种程度上很相似，只是处于不同的发展周期。”黄鸿飞认为，“麦当劳中国比较幸运的是，可以借鉴其他成熟市场的经验。当然本土化的过程中，肯定还有许多具体的问题，不能照搬。”
麦当劳的特许经营有两种形式，一种是个人特许加盟，这是麦当劳传统的特许加盟方式，把现有运作成熟的店面从直营转为个人加盟经营，不增加新店;另外一种是区域发展式加盟，是麦当劳在加盟方式上的新尝试。这种加盟方式通常以省为单位，选择当地有资金实力的合作伙伴(多为本地企业家)，合作伙伴除了餐厅运营，还要负责这个区域的新餐厅开发。“区域加盟会选择直营系统资源薄弱的地方开展，比如内蒙古、吉林等。本地优秀企业家对本地资源和市场更了解，而且有很强的资金实力，让他们经营比直营方式更好、能更快抓住市场机会。直营方面就能够更加聚焦于北上广深等潜力更大的市场，保证不放弃未来成长性区域，又不会影响对重要市场的关注度。”对于麦当劳在中国的布局，黄鸿飞的思路很清晰。
在美国、欧洲、澳洲等麦当劳的成熟市场，经营模式之所以有别于中国、印度等亚洲新兴市场，黄鸿飞认为需要用宏观视角来审视个中原因：“如果是十几年前，在中国市场放开特许经营是不可能的事，没有这个人群基础去做这件事。”无论是个人加盟还是区域加盟，都需要合作者具备如下几个要素：对麦当劳强调诚信及食品安全的品牌价值观高度认同;有相当的资金积累;有积极的“创业者”意识和长期坚持的“主人翁”意识;对回报的期望合理。除此之外，还要求有相对规范的市场环境、法律环境等等。黄鸿飞在麦当劳工作18年，对经营环境的变化颇有感触：“如果只为赚钱而加入麦当劳，对我们而言风险很大，所以我们一定要找到契合的人。在餐饮行业，对食品安全的重视是生命线，特别强调长期回报的想法，但国内的企业家有根深蒂固的快速回报的观念。在美国没有这方面的担心，中国现在的情况也和过去有了很大不同，大环境让我们找到了越来越多具有企业家开拓精神且能够和品牌发生共鸣的人。”
正如黄鸿飞所言，中美两国的市场情况呈现阶段性类似的状态。中国的中产阶层正在逐渐形成，他们对创业的需求及资金积累为麦当劳在中国的特许经营提供了物质基础。从创业者的角度，目前的创业环境和二十几年前麦当劳刚刚进入中国的时候相比已经有了本质不同，生意正变得越来越难做、风险系数越来越高。选择加盟麦当劳这样的大品牌，同时又有足够的自主经营权限，这无疑是一种稳妥的“保本型创业”。从麦当劳的角度，也恰好需要这种抱有创业的积极心态又认同自身品牌价值的合作者。同时，相比直营，由于不需要凡事亲力亲为，特许经营的方式显然管理成本也更低。黄鸿飞认为现在是恰当的时机去开拓加盟业务，以加盟为主体的经营结构，也将成为未来麦当劳在中国的大势所趋。
补齐第“三只脚”
麦当劳有个非常着名的“三脚凳理念”，即创始人所建立的“麦当劳-供应商-特许加盟商”经营模式。“这是一个很稳定的结构，但在过去的20年中，中国市场只有麦当劳直营店和供应商这两只脚。”黄鸿飞认为，“和汽车那样的行业不同，餐饮行业的钱是靠一分一分累积赚来的，正因为如此，前端餐厅管理非常需要有主人翁精神。而真正有效的方式，就是把餐厅管理人员变成餐厅的拥有者，管理效率才能最高。直营店通常只看重业务指标，灵活度和效率会相对弱一些。加盟对于餐饮是非常重要的一环，麦当劳中国区现在是时机去建立这个稳固的体系了。”
所有的变化都意味着挑战。“对财务思维有很多影响，管理利润不再是重点。”黄鸿飞表示。对于加盟商而言，自己本身是“老板和管理者”的角色，他们对利润和成本的管理更具主动性，做决策也更快。黄鸿飞直言，“不像直营店，每用一笔钱都要经过层层审批。麦当劳不用担心他们的钱花到哪里，因为不承担风险。”他认为，对加盟店的管控重点首先应该是在营运管理和如何保证质量上。对比直营店，加盟商是独立第三方，有自己独立的会计师和会计系统。麦当劳不会直接干预加盟店的管理，而是以服务的角度给其更好的建议和影响。麦当劳会给加盟商提供标准样板作为参考，比如规范的报表格式等等。在麦当劳的平台上，给加盟商提供可对比的数据，经过单店之间的比较，帮助他们挖掘新的利润点。“加盟商也很容易接受麦当劳系统，因为本来就是基于对麦当劳的认同才会加入。这样也更便于管理。”黄鸿飞表示。在整个麦当劳系统，不论直营店还是加盟店，业务数据是在一个大平台上共享的。
目前麦当劳中国区的特许加盟店大概有200家，占总量的10%左右。根据麦当劳原则，由于有很多不确定的风险因素，新店一般不会转给个人加盟商;区域加盟商则拥有开发权，“在美国，每位加盟商大概可以开发7家店。”黄鸿飞也提供了美国市场的参考数据。2013年，麦当劳考核通过了33位个人加盟商和 10位区域发展式加盟商。根据不同的市场条件，前者是从江苏开始，推广到广东、福建等市场;后者分别在云南、海南、广西、安徽、湖南、河南、江西、内蒙古、吉林和珠海。据黄鸿飞介绍，目前正在培训中的区域加盟商有30位左右，2014年底会达到60人。“筛选过程非常严格，从初试到最后的面试，通过之后还有9-10个月的训练期。从基础员工岗位到餐厅经理岗位，需要通过所有的内部考试和现场评估。”黄鸿飞介绍了加盟考核的流程，“初选比例就已经非常低了，第一轮有上万人应聘，但最后只有百分之一点几进入面试环节。”黄鸿飞再次强调了可持续合作的重要性，“我们并不着急数量上有多少，更重要的是找到合适的人，因为接下来这个人和麦当劳品牌要有十几年、二十几年甚至更长时间的合作。我们要确保引入的模式能够很好地运作品牌。”麦当劳加盟商的背景很多样化，有做过中小规模生意的私企业主，也有一些企业高管，“都有一定的财产积累，对麦当劳品牌非常认同，愿意投入长期合作。经过重重筛选的加盟商都是非常优秀的企业家，双方都非常坦诚和彼此信任。”黄鸿飞对这一未来转型方向非常自信，“在不到两年的时间内，我们已经看到了怎样产生一加一大于二的效果。”
合理步伐
特许经营，尤其是区域加盟商，很重要的一个战略作用是对新店数量的贡献。开店数量的比较在麦当劳和老朋友肯德基之间是一个持久的敏感话题。根据肯德基官网的最新数据，截至2013年8月底，肯德基已在中国900多个城市和乡镇开设了近4500家连锁餐厅。面对这样的数量差，黄鸿飞的心态很平和，“开店数量并不是发展的全部，本质上还是要看市场份额和单店营业额。比如单店营业额如果可以做到别人的1.5倍，其实就没必要开那么多店了。麦当劳有自己的节奏，要在合理的区域、有恰当需求的地方开店，而不能只是为了增加数量。”
黄鸿飞认为，新店的开发只是整体发展链条上的一个环节，“关键还是要关注市场份额。以麦当劳(中国)总部所在地上海为例，餐厅数量少于竞争对手，但市场份额上是超过的。”和所有的连锁经营一样，单店布局合理是麦当劳开发新店的首要原则。“商圈质量和具体选点的可接近度及便利度是最重要的考量。”黄鸿飞说。商圈质量由很多数据构成，包括人口密度、人口收入水平、年龄等因素，都决定着商圈质量。根据麦当劳传统门店的经验，通常顾客群是在其半径500米到 1500米之内，随着距离扩大，渗透率会减弱。和20年前相比，在麦当劳消费已经回归了其“便利快餐”的本意。“过去一个城市只有一家店，连相邻城市的消费者都可能会特意过来，现在不是了。”黄鸿飞笑言，“现在快餐店遍布整个城市，要抓住消费者生活动线上的一个点。他们更多情况下是经过的时候有用餐需求，而不是特意过来。”在确定商圈之后，找到这个商圈人群所有的“动线”，通过对大量数据监测(比如不同时段的人流数)，去预测评估不同的点可能会有的不同营业额结果，最终才会确定具体选址。这些数据会进入麦当劳专门的业务系统，以可量化的形式呈现给管理层，在不同层级上授权相应的审批人去审批是否能开设新店。黄鸿飞认为新店开发决策是“科学与艺术的结合”。科学的数据支撑和审批人自身的经验同时具备，才能够做出正确的决策，而个人经验又属于“艺术”的一部分，完全不可量化。麦当劳会定期把开店过程中起到重要作用的人召集到一起，从各自的角度进行经验分享。
黄鸿飞本人也有丰富的门店开发经验，在麦当劳，他有两年的开发工作履历，作为中国中区总经理负责了超过150家的新店设立。正是基于这样的业务深入，从财务的角度才能给出更富建设性的支持。“这样大规模的投资，单有事后追踪是不够的，我们会利用历史数据做出前置性判断。如果新店真正投入运营之后和之前的判断有偏差，就要去分析其中原因。我们有专门的财务团队去帮助开发团队做这些分析，不断地挖掘数据，进行前置指引和后置学习。”
除了合理的布局，黄鸿飞强调了麦当劳开店的另一个重要原则——要确保单店本身的良好经营，业务水平可以吸引的人流数要超过竞争对手。“更多其他业务模式的延伸，比如外送服务、甜品站、麦咖啡等，都是品牌可以触摸到顾客的地方。对麦当劳而言，不会非常强调数量，而是把握自己的节奏，从品牌的角度真正占有市场。”黄鸿飞认为，在平衡新店质量和数量的前提下，目前麦当劳中国的开发节奏是合理的，“我们2011年开了200家店，2012年是253 家，2013年275家，和预计的相符，也一直是持续增长的状态。未来有信心保持在300家左右，这是一个很稳健的步伐。”
善管之功
如果没有适当的工具和方法，实现对2000家门店的良性、高效管理几乎是不可能的事。无论是总体架构转型、信息化系统建设还是日常管理中的创新性举措，都为麦当劳这个快餐“巨无霸”的健康运转提供了保障。
2007年，麦当劳在广州设立了中国区的财务共享中心。共享中心的建立是个非常辛苦的过程，黄鸿飞当时担任中国区的财务总监，几乎每周都要飞一次广州，协调中国区十几个财务办公室和共享中心的工作衔接。之后是将近两年的转型期，从财务人员职能转变到系统的建立，2008年共享中心开始正式运作。也恰在此时，迎来了麦当劳在中国的“5年开发1000家店”的扩张期，剧增的新店数量给财务管理带来了巨大压力。“共享中心刚好在此之前就已经准备好，真是非常幸运。如果没有共享中心对整个运营强有力的支持，很难想象现在会有多少时间花在业务核算上。如果80%的时间都被这些工作占用，就失去了一个CFO的价值。”麦当劳对未来的前瞻性布局，让黄鸿飞既庆幸又自豪。让他更加骄傲的是，由于优秀的工作，中国共享中心自2010年起升级为亚太区的共享中心，为整个亚太区麦当劳餐厅提供服务，麦当劳中国区的一些工作方法还被作为“亚太区最佳经验”分享到其他市场。黄鸿飞说，在快速开发的过程中，必须让业务团队清楚怎样在管理上挖潜力。基础财务工作剥离之后，区域财务团队就有更多的时间参与业务管理，“事实证明，过去5年的业务开发和利润提升都做得非常优秀，这得益于转型。”
尤其是麦当劳这样人流量和现金流量都非常巨大的快餐连锁企业。黄鸿飞说，从前台的收银系统到后台的核算系统，在麦当劳中央系统里有非常清楚的链接。如果靠人为干预，除了工作量太大，风险防范和效率提升的难度都会加大。在麦当劳，所有的数据都会体现在一个BRI(Business Reporting Intelligence)系统里，甚至包括不同位置单店、不同业务模式中每小时、每个交易的具体产品数据。每天上午8点半，黄鸿飞在这个系统里就能看到前一天的销售数据，大到全国小到单店，了解麦当劳中国每天发生的业务数据变化，一旦发生危机，比如禽流感这样的不可抗力，要确保马上能够采取应对措施。独立的开发分析系统、供应商管理系统、财务管理系统等，也会最终体现在BRI系统里。“财务方面，必须得有系统支持，比如营业额系统和银行系统的对接，确保每天的销售额可以体现在系统里，确保存入的钱和销售可以核对上。”黄鸿飞强调了信息化系统建设对于财务的重要作用。为便于管理和提高效率，麦当劳中国各门店的营业收入会尽量集中在同一个银行账户。在麦当劳这样以大量资金流转为基础的企业，防范财务风险是一个巨大的挑战。黄鸿飞在这一点上非常自信，“也出现过一些个别的不好的苗头，但发生的财务案件非常少，除了系统保障，平时的人员培训很重要，将麦当劳透明诚信的企业文化输送给每个员工。从‘警察和贼’的角度来防范风险是一种不健康的企业文化。”
黄鸿飞说，麦当劳的优秀之处在于不只是个餐饮品牌，而是在各种渠道里都希望能够做出有益探索，成为领导品牌。以融资管理为例，尽管在品牌效应之下融资压力不会很大，但麦当劳中国一直都在创新融资渠道和手段。黄鸿飞举了两个例子：一是2010年在香港的两亿元人民币融资计划。在今天看来，利用利率差降低融资成本已经是企业常见的做法，但当时这是境外的第一个人民币融资案例。二是在北京和本地一家银行合作开发的“买方付息”的票据类业务。即以麦当劳和供应商合作的方式融资，降低融资成本。作为麦当劳“三脚凳”体系中的重要一方，供应商的成本降低最终也意味着麦当劳本身的成本降低。根据黄鸿飞介绍，传统的票据业务都是卖方付息，而买方付息的方式，除了帮助供应商免除贴现成本，对于麦当劳而言，也提升了融资灵活度。“我们减少了固定性融资，根据实际采购需求，什么时候需要钱的时候，再随时从银行贷款，这样肯定利息成本是最低的。”对于这些创新性的举措，黄鸿飞津津乐道，“后来听说很多企业都效仿这个做法。”
麦当劳中国最近的一个创新举措是对收银系统的改造。以上海为试点，麦当劳尝试将银联卡支付推向全国。麦当劳的销售模式是不超过60秒完成一个交易，这也正是快餐店一般不接受卡支付的重要原因。为了确保交易时间，麦当劳和银行及银联机构经过反复沟通和技术上的可行性论证，确定了200元以下不签字的支付方式。一旦卡支付全面开花，将大大减少麦当劳的现金管理工作，从而降低风险。黄鸿飞说，电子商务消费是不可阻挡的趋势，而麦当劳也在思考，怎样创造性地将电子商务消费和店面里的现实消费体验结合起来，抓住消费者需求，让他们看到电子商务在麦当劳体系里不一样的表达方式。收银系统改造只是一个基础投资，旨在开启麦当劳在数字领域的拓展之路。“短期内可能看不到实质的回报，但这样的投资基于未来。我觉得从CFO的角度，一定要清楚了解当下的挑战，为短期的业务负责。同时更要看到未来的趋势，了解投资和业务方向，从而给公司整个商业模式和业务模式带来变化。”黄鸿飞如此总结。作为一个财务人，黄鸿飞非常幸运处于麦当劳这样一个平台，“因为你的确看到了财务的价值，这个价值不是提供报表，而是怎样从策略层面推动公司的成长。”(首席财务官)
