导言：随着企业信息化水平的提高，市场环境的开放，CFO在中国企业中的作用也越发重要。在新的资本时代，关注股东价值、关注与投资者的关系、关注风险，是企业经营过程中极其关键的问题，而CFO的优势也逐步凸显。以“创造企业价值”为导向，无疑成为未来CFO们职能的发展趋势。 刘清泉说：“现在的CFO，‘F’不仅代表着‘Finance’，也代表着‘Future’，就拿账款来说，以前管理的是应收账款，而现在要做到预测账 款，锁定销售利润。”在这样的思想的引领下，旭辉的财务从事后管理转变为事前的控制预测，也变得更加积极主动。例如将以前的财务日报转变成财务管理日报， 将每日楼盘的销售情况，工程费用的管理分配情况与完整的现金流量表相结合。除了每日的资金管理日报，在旭辉，每周都会由董事长主持召开资金例会，每月更会 对资金的使用情况进行总结。
看清未来才有大未来——访旭辉集团股份有限公司副总裁兼财务总监 刘清泉
房产行业是一个有趣的行业。其中每一笔投资金额都非常巨大，回收期也相对较长，而对市场环境又十分敏感，如同一艘航行在汪洋中的满载宝藏的帆船，需要依靠航海员高超的驾船技术和对海域状况的准确预判才能保障航行的安全。如果说以前航海员靠的是经验和直觉，那么随着企业信息化水平的提高，越来越多的决策者发现数据的灵活应用能带来更准确的预判，而财务数据的重要性也愈发凸显。而财务总监也正一步步从幕后走向台前。
作为中国房地产百强企业，旭辉集团的财务总监刘清泉说：“作为财务来讲是顺势而为的。”也就是说，财务的工作职能需要顺应企业的发展需求。随着国家调控效果的逐渐显现，地产行业正在从黄金时代过渡到微利时代;同时，由于中国地产行业普遍采用香港地产模式，使得企业的资金链较为紧张，在这样的情况下，财务总监也正经历着从传统财务到管理型财务再到价值创造型财务的转变。而这也是刘清泉正在做的事。作为分管财务的副总裁，他不应单单作为企业经营活动的记录者，旁观者，而是同其他管理者一同参与到企业的经营决策中去;同时，他还比其他管理者多了一样武器——财务工具。而随着财务信息化在企业中的推行，许多财务核算工作都可以交给财务信息系统来完成。这样的趋势也使财务总监们将更多的注意力放在对于未来的预测和企业价值创造上。
财务三角支持企业战略
旭辉地产的财务主要分为项目公司，企业公司和集团三个层次。刘清泉介绍说项目公司是一个简单的核算单元，会对准则比较关注;到了企业公司，财务已经不是单纯的核算，而是从管理经营的角度预测利润、调配现金流，并参与其他与经营有关的规划。而集团财务的任务就是价值创造。
或许有人会说，确定企业的发展方向是业务部门的事，但事实上，刘清泉正带领财务部门通过与资本市场对接，用财务战略模型来指导集团的发展方向。作为一家香港上市公司，投资者和企业的联系更加透明也更加紧密。了解投资者的期望，巩固他们对于企业的信心，企业则能在资本市场实现更大的价值。例如在资本市场通过EPS和P/E Ratio结合，能直观地反映企业的价值。同时也能反映投资者对于公司的预期。为了达到这个预期，旭辉构建了一个三角形的财务模型，三角形的三条边分别由盈利性，安全性和成长性构成。而在这个三角形中间，就是这个构架的核心——发展的可持续性。通过这个财务模型，就能将资本市场与企业内部运营结合，从而从财务的角度通过指导企业的运作来创造价值。
刘清泉举例，在安全性方面，旭辉利用境外的融资平台取代成本高，期限短的境内非银行借款，并通过银行、基金、信托，发债多种方式结合不断优化债务结构。旭辉10月发布的数据显示，今年前半年，旭辉的境外债务比例上升了11%，进内非银行借款降低了7.9%。目前，旭辉的长期负债占总负债的80%，大大地降低了融资成本也减少了对于现金流的压力。
在成长性方面，旭辉在全国13个一线和二线城市拥有超过50个物业项目，主要分布于长三角、环渤海及中西部三大地区。在深耕的一、二线城市有强大的竞争优势并谨慎地进行土地收购和低风险的扩张。通过合理布局、分散与平衡风险以及高质素的土地储备，旭辉的复合增长率已达到同行业发展水平以上。
数据“望远镜”定位企业发展
在采访过程中，刘清泉一直强调两个词，一个是“价值创造”，另一个则是“预测未来”。其实这两个词是相辅相成的，只有对于未来的准确把握，才能最大化地为企业创造价值。而财务总监更应该是一位靠谱的预言家。因为各种财务工具如同高倍数的望远镜，能让他准确的定位企业的发展方向。刘清泉说，旭辉在制定战略时一定是三年或者五年战略，对于制定这种长期战略，方向必须要清晰。例如在进行投资前，对于投资的地块需要通过NAV(净资产价值)模型进行评估。通过对于在该地块上建造的楼盘的业态，定位等的具体设定，对于土地的价值进行评估。这是一个复杂的过程，不仅需要对资产价值的深度理解，也需要对于客户需求的把握。刘清泉说，虽然地产行业在中国发展只有短短十余年，却已经经历了三个阶段，从商品房概念的萌芽阶段，到地产投资的黄金期，再到现在以刚需为主的市场环境。在每个时期对于资产的估值都不尽相同。
刘清泉说：“现在的CFO，‘F’不仅代表着‘Finance’，也代表着‘Future’，就拿账款来说，以前管理的是应收账款，而现在要做到预测账款，锁定销售利润。”在这样的思想的引领下，旭辉的财务从事后管理转变为事前的控制预测，也变得更加积极主动。例如将以前的财务日报转变成财务管理日报，将每日楼盘的销售情况，工程费用的管理分配情况与完整的现金流量表相结合。除了每日的资金管理日报，在旭辉，每周都会由董事长主持召开资金例会，每月更会对资金的使用情况进行总结。
众所周知，现金就是企业的血液，对于地产行业而言，更是如此。所以在旭辉，除了对现金流的实时把控，还需要对其进行全面预测。例如滚动三个月的现金流的预测，滚动半年的现金流的预测、滚动一年的现金流要预测以及滚动三年的现金流要预测。就如同舵手在航海过程中需要时刻关注天气情况，以及船的行驶方向，判断出最佳的航海路径。而各种财务工具就是刘清泉用来观测企业前行状况的“望远镜”。
变革中的“守夜人”
刘清泉所带领的旭辉集团的财务团队是一支年轻的团队，旭辉运营过程中，包括现金流的预测，税务成本分摊，利润的预测等复杂的财务模型都由这支团队构建。虽然过程很复杂，但出来的结果是简便明晰的，这也使得旭辉能能对市场环境的变化迅速反应。刘清泉强调，财务核算工作一定需要“模型化”，通过搭建便于操作的财务模型，能够有效地提升系统的效率，这也是旭辉“七位一体”财务体系中的一部分。
在“价值创造”的思想引领下，刘清泉以“出得厅堂，下得厨房”作为对集团财务人员的要求，希望他们不仅要懂财务也要懂管理、更要懂经营。为此，刘清泉对刚入职的员工制定了专门的管理培训计划，同时配有指导老师帮助他们明确发展目标。
不过，虽然“财务转型”是现在的热门话题，也是财务的发展趋势;但在转变的过程中，财务人员最基本的职业素养是不能改变的。刘清泉说，财务部门应该是企业的“守夜人”，即使其他人都睡着了，财务人员仍然需要保持清醒。所以，无论是多高学历的毕业生来到旭辉，刘清泉都会让他们做上半年或是1年的出纳，这么做一来可以让财务人员更快地熟悉业务，二来可以培养他们的责任心，同时也让他们能更快地沉淀下来。
在刘清泉还是财务“菜鸟”的时候，他的老师告诉他，做财务最重要的是“认认真真做事，干干净净做人。”时至今日，通过30余年的历练，刘清泉早已成为了一员财界“老将”，但谈到财务人员最重要的品质，刘清泉仍然认为是认真，审慎，并且不断学习。刘清泉说：“人一定要‘不为不可为，不求不可得’”。的确，在这个变化中的时代，转型或是变革都是相对的，而有些原则是需要坚守的。毕竟，不为不可为，才能有所为。(高顿财务培训-《会计师世界》)
