并购中最大的挑战是人的因素。因为你知道，你不仅在收购客户、资产、知识产权，也在收购人才。如何在此过程中挽留人才是成功收购的关键。

　　在日前举办的Rise大会上，针对在收购中存活的话题，GGV纪源资本符绩勋回答了记者提出的一系列相关问题。

　　记者：您在并购方面有什么经验？

　　符绩勋：我来自一家风险投资公司，我的公司或企业并未被收购，所以，我没有过这样的经历。但是，我一直都在参与各式各样的并购，从早期的优酷与土豆，到后来阿里巴巴收购优酷，再到去哪儿与携程，以及滴滴与快滴，等等。所以，我认为这是一个很长的过程，我愿意与你们分享这个过程中的经验。

　　记者：你在中国完成了很多巨大并购，这些公司对自己的走向都有很强的想法，怎样确定他们步伐一致呢？

　　符绩勋：我已经有很多的案例经验，优酷土豆、去哪儿与携程以及美丽说与蘑菇街等，几乎是相对平等的合并。首先，在大多数情况下，一方的管理层必须放手，这是现实。

　　你不能有两套管理，不然整合便无法完成，这是艰难的一部分。这必须在前面充分讨论或谈判。另一大部分是，即使解决了这个问题，被收购的公司或员工也有很大的不安全感。自己会怎么样？我要继续工作吗？我必须向对方一个对等的人报告吗？这种不安全感真的很严重。

　　在优酷土豆的收购案中，从讨论的开始到发布公告，大概需要3到4周的时间。公布这笔交易完成后，大概6个月后才被股东SEC证实，整个过程经历了所有的反垄断议题。所以，那6个月非常紧张。

　　在这个过程中，我们经历了许多不同层面的沟通，为事情的发展及走向作出保证。在这6个月的时间里，我参与了我们所说的整合社区，我们每周都与高级管理层举行阶段会议。尽管如此，我们不得不假设会发什么，因为事情还没有被完全批准。我们也要确保员工知道他们的立场，他们能做什么，以及委任条款和条件等。所有这些事情都需要真正弄好，尽可能快地沟通。

　　我认为并购中最大的挑战是人的因素。因为你知道，你不仅在收购客户、资产、知识产权，也在收购人才。如何在此过程中挽留人才是成功收购的关键。

　　记者：作为投资者和委员会成员，你该如何说服参与进程的人们作出合理的妥协？

　　符绩勋：这其中有很多考虑。你不仅想要挽留员工，而且要激励。你可能需要给予他们更多关怀，让他们感觉到，我受到重视，我要继续努力。我想说两家公司之间有许多事情要处理，每种情况又不同。不同的观点有不同的问题，所有的整合、全部并购也带来了很多挑战，包括文化冲突和制度冲突。

　　比如，在两个不同的生态系统之间，在携程和去哪儿之间，在蘑菇街与美丽说之间，它们都是不同的。那么你如何匹配他们？这些挑战往往需要在相对较短的时间内得到解决。

　　记者：我记得优酷和土豆合并后，导致其中一家公司的一些高管离职。是否有特别的困难，难以让他们保持一致？你们怎么确定公司是否能运行起来呢？

　　符绩勋：我刚才提到，如果你观察很多相对平等的合并，总是导致一方的管理人员离职，这是一定会发生的。因此，管理层不可能与两个不同的团队和两套不同的领导体系相吻合。

　　所以，我自己的经验是，对于收购者，就像在优酷的情况下，或者在携程或蘑菇街的情况下，真的要有一个团队，可以随时提供帮助，实现公司整合。收购者的首席执行官必须有信任的下属，他可以用来帮助推动整合过程。

　　这和Supercell或Misfit的情况不同，因为它是相对较大的公司收购相对较小的公司。在平等的合并中，许多不同的方面会发生冲突。所以，只有团队成员在那里，必要时重组组织，提供必要的保证和沟通。说实话，总是有意外，无论你准备做得如何。我自己的经验来看，完全整合通常需要一年时间。