面临日益难以应对的市场竞争环境，中银香港摒弃了略显疲态的战略经营单位管理模型，后引入RPC管理模型沿用至今，成效显著，尽管引入时间并不是最近，但经过2006年至2016年近十年的表现正体现了这一管理模式的成熟与有效，它把银行业务分成三个重要支柱部分来管理：第一个是“客户关系管理”（RelationshipManagement，简称R），它的任务是通过有效的客户分层管理，使客户群不断扩展，在竞争激烈的市场中减少客户流失，以及提高客户群所带来的收益；第二个是“产品管理”（ProductManagement，简称P），它要求不断进行产品创新，增强产品开发及管理能力，将银行的产品打造得极具竞争力并能最大化地满足客户的需要，使银行获得收益的最大化；第三个是“渠道管理”（ChannelManagement，简称C），它是借有效管理不同交易渠道，提升渠道整体效益及效率，确保不同的客户层都能按照银行所定下的策略通过适当的渠道获得优质的服务。

 

　　成本分摊如何落实

 

　　RPC模型的成本分摊概念是将各单位的成本按相应的准则及动因来分摊至相关账户或交易层面，再按不同维度将分摊成本汇总至RPC层面，用户可按各维度抽取相关数据以了解成本分摊结果。

 

　　第一、选用方法的原则及考虑。

 

　　中银香港在建立成本分摊模型时，按简单性、完整性、可操作性及成本效益的原则；在流程及方法设计时，以重大性作为处理准则，以便于分析及实施管理，使分摊结果易于追溯、理解，以及在全局层面具有业务决策应用价值。目前，中银香港采用标准成本法和全成本吸纳法两种方法，而不采用运作上较为复杂的作业成本法，因为有关方法会因作业流程的不断优化而需经常修订。

 

　　第二、如何推动成本分摊模型的落实。

 

　　在实施成本分摊模型过程中，除要获得管理层的支持及推动外，各单位的协调及配合也相当重要。作为执行单位，财务管理部通过介绍及沟通的工作，让各单位对相关方法、准则及数据有所认识，并持开放的态度吸纳各单位的意见以优化分摊准则，安排合适的培训人员，完备规章制度及工作流程，以确保各环节的运作畅顺。

 

　　同时，相关管理信息系统必须按时向各业务单位提供数据，以应付各阶层业务决策的需要。同样重要的是，定期向管理层汇报工作进度以取得支持，并组织沟通会议与前后线分析分摊结果，以取得单位间的认同。

 

　　实施全面的成本管理

 

　　中银香港通过实施成本分摊作为成本控制工具，掌握整体成本的趋势变化，进行全面的成本管理。成本分摊能让集团从RPC不同维度实现全面成本核算，并计算各业务的成本结构及盈利能力，对于经营策略的制定及企业竞争优势与价值的提升，都具有重大的影响。

 

　　第一、加强成本与收入挂钩的管理。成本分摊提供直接和间接的成本分析数据，以及主要的管理、营销、操作、计算机系统成本等分摊数据，协助业务单位从不同维度了解、掌握成本结构和盈利来源，并实现成本追踪，有利于产品的开发、改善和定价。业务单位也可从RPC角度了解中后线单位的业务支持成本，对业务支持成本按预算及趋势变化进行分析，将成本增长与收益挂钩。对财务单位来说，有关数据可为绩效考核以及分析提供最基础、最明细的数据，丰富财务管理信息的内容，有助于向管理层出谋献策。

 

　　第二、协助对客户和产品的定价。计入分摊成本后的盈利数据有助于业务单位制定更全面的产品定价，甚至按不同客户层的特性及盈利状况实施差异化的定价方案，为银行创造最大的效益。

 

　　第三、优化资源分配方案及改善工作流程。业务单位可根据成本分摊结果，追踪各类分摊成本的生成单位，了解其业务总成本和收入的变化，有助于提升业务盈利的管理能力。

 

　　效益提升显现

 

　　中银香港通过系统的建立，获取各产品及客户分层维度的成本、操作单位标准成本等的实际分析数据；另外，预算和考核方面也配合，以分摊成本后的盈利预算作考核基础，其中，成本分摊预算框架包含产品相关的预算业务量或交易笔数，有助于分析实际与预算的差异成因，提升了业务成本的分析及监控能力。中银香港在实践中颇见成效。

 

　　第一，分行柜台成本采用标准成本法，通过制定预算成本、业务交易笔数、人力等指标，以量度相关标准成本差异成因分布。其中，柜台处理交易的效率通过标准时间的监控逐年取得提升或保持在良好水平。

 

　　第二，成本分摊的推行对分行的客户服务及销售资源投入的影响相当大。银行的个人客户服务及销售人员向来驻守在分行内，在相关产品经理、客户分层经理了解分行摊入成本的结构后，就要求分销网络提高营销效率；分行支持人力逐步后移至支援单位，而销售标准化产品的营销人员则陆续集中至中央销售团队，最后整合了一体化的销售及授信审批团队，提升了整体的销售成效。

 

　　第三，通过建立实际和预算的数据库，为各业务部门的绩效考核提供了客观的数据基础，配合制定多维度、可量化的业务指标，客观地演绎各部门辖下客户层各产品绩效考核结果，提高盈利水平。

 

　　第四，成本分摊的推行促使产品经理调整了销售渠道投入占比，推行精选目标客户的策略，减少了无聚焦的大量电话销售，达到目标客户列表重质不重量，成功大幅度地减低了销售成本，并提升了销售成功率。另外，产品经理可以更全面考虑客户整体收益，捆绑其他产品以补贴税务贷款，提高了银行整体收益。

 

　　第五，汇款产品经理在检查分行摊入的成本后，认为柜台处理交易的时间过长以致标准成本费率相对其他产品较高，，在与分行管理团队经过多次讨论及分析后，最终优化了业务处理流程，减少了致电客户复核大额交易次数，降低了有关成本，减轻了前线人员的工作压力。

 

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