编者按：共享服务中心的优势自不待言，但并非所有企业都适合采用这种模式。因为共享服务中心的有效运行需要强大的信息系统，包括ERP系统、费用控制与报销系统等技术支撑。
作为一种新型的财务管理模式，财务共享服务中心正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，它将集团内各分公司的某些事务性的功能(如会计账务处理、员工工资福利处理等)集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。20世纪80年代起，美国的福特公司率先实施了财务共享服务中心，随后这一模式开始被其他企业所借鉴和运用。
财务共享服务中心的目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。它的运作模式通常为——通过选址建立“财务共享服务中心”，而后通过该中心向众多子公司(跨地区、跨国家、跨事业部)提供统一的服务，并按一定方式计费和收取服务费用，各子公司因此不再设立和共享服务中心具有相同功能的部门。
共享服务中心的优势自不待言，但并非所有企业都适合采用这种模式。因为共享服务中心的有效运行需要强大的信息系统，包括ERP系统、费用控制与报销系统等技术支撑。
共享中心需要信息系统支持
财务共享服务业务主要集中在财务核算业务中，并且是财务核算业务中重复性高、业务量大、标准化程度较高的业务。财务核算业务是财务工作中最为基础和核心的业务。它包括总账管理、应付管理、应收管理、资产管理、成本管理和现金管理。
无论是哪一类管理，总无外乎要经过审批、订单及合同管理、票据管理、收付款处理、数据处理、复核及反馈等流程。而基于共享服务中心都在远程进行账务处理，这些流程的执行无一不需要强大的网络系统及统一的企业信息系统做支撑。
以应付账款处理为例，从流程上分解，应付业务通常可以分为三个步骤，发票信息采集、数据及业务处理以及支付和反馈。
发票信息采集过程包括实物发票的接收和扫描，发票信息的提取或通过影像系统的OCR技术进行自动识别，或由供应商或企业直接在供应商管理系统中录入。两种模式均需要在信息系统平台上进行操作。
数据处理过程主要实现审核、复核以及信息转换。通过审核进行合规性检验，继而将审核通过的信息录入系统，并和经发票信息采集而来的信息进行复核，比对无误后，检查发票的付款信息和账务信息，最后导入ERP系统完成账务处理。
支付及反馈是应付账款处理的最后一个步骤。它通过ERP系统导出支付数据，再通过网络银行或银企互联的方式完成支付。支付完成后，通过供应商管理系统告知供应商，并接受供应商的付款查询。
如上所述，应付账款处理的每个步骤，都需要依托于信息系统的平台才能进行。而这些信息系统，包括统一的ERP系统，高效的费用控制和报销系统以及影像管理系统和网银系统。其中，又以ERP系统和费控系统最为主要。
统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的一大必要条件。其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。
优秀的费控系统是财务共享服务中心搭建成功的另一必要条件。其作用在于，通过系统固化已经优化的流程，以实现费用报销和资金支付流程的得以有效执行。
费控系统发展尚不成熟
IT技术的发展，推动了财务共享服务在企业的实践和推广。而ERP系统作为建设财务共享服务中心最重要的一个条件，在中国大中型企业近几十年的发展中，已经获得了普遍应用和推广。基于财务共享中心的运营特点，它主要适用于跨地区、跨国家、跨事业部经营的企业。而这类企业通常都为规模较大的大型企业集团，其普遍已建立了较为成熟的ERP系统。因此，对于这类企业而言，一旦开始建设财务共享中心，ERP系统的准备相对还是比较充分的。
费控系统的情况则并非如此。
一方面，很多企业对费用系统的重视还不够。
在前几十年的扩张发展中，中国很多大型企业主要还是走的业务扩张的路子，前期对管理的重视程度远远不够。而近年来，特别是2008年金融危机以来，尽管管理会计开始在国内获得了快速发展，大型企业也纷纷加快了实施应用管理会计的方法，包括实施网上报销和费用控制系统，但鉴于时间和经验问题，发展还远不充分和成熟。
另一方面，目前费用报销和控制系统的市场发展尚不成熟。
随着企业信息化的迫切要求和网络技术的飞速发展，国内一些企业对网上审批系统进行了部分开发和应用。但其网上审批系统仍属于面向单一用户的办公自动化中的一个功能，并没有实现与银行结算系统、企业财务系统数据的共享。这样的费控系统，显然无法实现真正的高效的费用控制，也无法满足财务共享中心建设的需要。
而另一些公司，在ERP系统的基础上，利用自身的开发能力，成功实现了网上报销系统和财务系统的数据共享。但在实施方面，却往往因为实施团队的不专业和不擅根据不同企业的情况对系统功能和模块进行调节，使得这类系统在实施后，不仅为财务共享中心的建设创造条件，甚至还成为了企业的负担。
当然，也有一些公司不仅开发出了很好的产品，更能提供切合不同企业要求的实施服务，为企业建设财务共享中心提供了可能。
PICC案例分享
中国人民财产保险股份有限公司(以下简称“PICC”)是经国务院同意、中国保监会批准，于2003年7月由中国人民保险集团公司发起设立的、目前中国内地最大的非寿险公司。2008年，公司保费突破1000亿元，在全球上市保险公司非寿险业务排名第10位。
作为一家高起点、高标准、快速发展的主业突出的非寿险保险公司，PICC在国内各级城市密布分支机构，公司规模十分庞大，组织结构及人员众多，内部管理数据量巨大，且拥有复杂的营销体系和流程性业务体系。这些特点加大了PICC管理的复杂性，也为其实现高效的内部管理制造了障碍。
同时，保险公司属于特殊行业，对费用管控的要求很高，且受到保监会的严格监管。而PICC的各级分部遍布全国各地，日常各类单据的审批量巨大，总部财务部门很难对费用进行有效的控制。
财务共享服务将公司的财务核算工作进行集中处理，对于PICC这类企业而言，具有明显而巨大的价值。为此，2011年，PICC开始在总部建造财务共享中心，以实现公司财务的省共享。
在PICC的构想里，总部建设的财务共享中心主要负责总部的业务及对各省财务共享中心的统一管理工作，各省分别设置自己的财务共享中心负责本身的单据审批、资金支付及账务处理等工作。财务共享中心建设完成后，各家地市公司及县支公司将不再设置财务人员，这些公司的报销支付等工作将统一由省财务共享中心处理。
这就会引发一个显而易见的问题，这些分支机构与省共享中心不在同一地域，其费用报销系统如何实现跨地域审批呢?
由此，PICC经过认真筛选，引入和实施了元年费用控制系统，不仅实现了报销填单控制、审批流程控制、预算控制、费用标准控制等多种功能，还实现了与周边系统，包括OA系统(单点登录)、HR系统(用户同步)、影像系统(附件、图片、影像共享)、Hyperion系统(预算数据同步、实际数据回写)、SAP系统(凭证信息同步、资金支付信息同步)的直接接口，为财务共享中心的建设创造了条件。
同时，元年软件强大的管控功能在PICC也获得了充分的显现。PICC费用报销时间明显缩短，报账效率提高了30%以上，有效地实现了填单的质量控制，使得预算及标准控制严谨化。毫不夸张地说，费控系统在PICC的实施，促进了公司财务组织架构、财务管控模式乃至思想观念的变革。
与不少在建设财务共享服务中心的道路上走过弯路的企业相比，PICC无疑是幸运的。而它的幸运源自其对财务共享中心建设必须需要费控系统支持的深刻认识;源自其对成熟费控信息系统产品要素的准确把握。
