A：确立使命

　　1.推动财务部门形成合适的文化氛围

　　财企合作若要取得真正的成功，就必须在财务部门营造出以企业为中心、以商务为导向的文化。财会领袖务必要在履行财务部门监管职责和为企业提供有价值 的商业洞见之间拿捏得恰到好处。对一些企业的财务部门而言，向以商务为导向转型确实有难度。在这种情况下财会领袖必须以身作则、身先士卒。

　　CFO纷纷认为，转变财务部门的文化氛围，将重心更多地移向企业经营是财企合作议程的第二大优先要务(参见图1)。

　　营造合适的文化氛围要从高层做起：CFO要善于从这项职责中发现既得利益，在重要程度上应与所承担的监管职责等同视之。财会领袖从最高层确定正确的 基调，有利于感染员工，灌输“可以做”的态度。这对于帮助财务部门成功洞察对企业有用的信息是很有必要的。根据对财会领袖的调查，挑战仍然是存在的。企业 历史、所在部门和行业的具体情况、企业文化、地理文化足迹等等因素，都会影响到营造合适文化的努力。

　　“财企合作问题就是一个领导力的问题，在于董事会，还在于CFO的领导地位。这是合作成败的根本所在。应该树立一个榜样，财务部门对合作对象企业的不可或缺性就好比CFO对这个企业管理团队其他成员的不可或缺性是一样的。”　　

　　2. 拉拢企业高层

　　财务部门的洞见工作是成功还是失败，取决于企业管理者是否表现出足够大的支持力度、是否敢于投入。建立合作的文化很关键。财会职能部门以外的业务主管调整自身对财务部门及其工作目的的认知,对于财企合作的成功也很重要。

　　CFO认为，在CEO和董事会面前积极肯定财企合作的必要性，是财企合作议程中排名第三的优先要务。

　　当前，财企合作在实际操作中主要面临的一个挑战在于，绝大部分情况下都是财务部门刻意地向企业“灌输”财务洞见。如果企业其他部门没有形成需求，不 来主动索取，就意味着财务部门从一开始就处于劣势，自然难以产生预期的影响力。本次研究的结论指出，实现对财务洞见的“主动索取”通常是一个漫长的、来之 不易的过程。一旦出现，则说明在多种因素的推动下财企合作工作正在取得越来越大的成功。这些因素在本次研究中大多有所涉及。财企合作的成功并非因为某一项 行为或某一个原因。

　　不过，参加圆桌会议的财会领袖也看到了这个问题的两面性。有人认为，一些企业的负责人并不真正在意财务部门的控制和监督责任，只希望财务部门提供商 业洞见，至于监督责任通过其他方式履行就可以了。另外一些与会者则对财务部门作为企业合作者的这个概念提出疑问，质疑其价值。这两种态度都体现出与会者所 在财会职能部门存在的问题。

　　为了克服上述挑战，财会领袖提出了多种举措来帮助财务部门履行使命。包括确保财务数据“为集体所有”，而不是仅由财务部门掌握。这样一来企业其他部 门就会寻求财务部门的支持。企业各个部门的负责人应尽量具备财务背景。财会职能部门可以通过具体的干预措施，帮助企业主管认识和了解财会知识，搭建一个促 进讨论的平台，改善财务部门和其他部门的关系。

　　3. 了解如何证明你的价值

　　财会职能部门需要不断地向企业证明自身价值。财会运营的成本始终面临压力。因此，聪明的CFO或者财会领袖会意识到，有效的财企合作无论是对财务部 门在企业内部的声誉，还是外界对财务部门价值几何的看法，都至关重要。真实价值也很重要。我们一再重申：必须了解如何证明自身价值，并且能够加以证明，与 企业共同创造有利于企业的成果。

　　一部分财会领袖从不质疑财务部门所贡献的价值。很多案例说明，财务部门正日益活跃于客户盈利分析、营销渠道或宣传效用等领域，协助公司实现供应商和 采购成本合理化，或者开展产品定价分析。然而企业却也是善变的。据说有证据显示，财务部门的自我认知或许并不能得到客户或企业其他部门的认同。因此，财务 部门的“自我营销”越来越成为一项基本技能，“主动把握”增值举措也至关重要。

　　熟悉KPI、熟悉哪些工作最有助于企业增值，是CFO在领导财企合作议程的过程中最需要具备的重要特质。

　　CFO需要货真价实的证据证明：投资财企合作是值得的。他们需要明确的证据来指向在哪些方面开展合作最能产生价值。或许正因为如此，财会领袖才会将 熟悉KPI、熟悉哪些工作最有助于企业增值，视为在创立领导财企合作的过程中必须要展现的头等特质。只有通过这种方式更为高效地集中财会资源，才有助于确 保这些资源能够为企业增加价值。

　　B：定位信息

　　4. 权衡孰轻孰重

　　财会领袖纷纷指出，需要报告的各种度量指标不断增加，而对于哪些KPI最有助于创造价值或提高企业绩效，财务部门的了解却很欠缺。如果想要更加高效地提供洞见，财务部门就需要不断挑战企业和自身，了解哪些才是值得分析和报告的度量指标。

　　CFO认为，提高财企合作的效率面临三大挑战。其中位列前两位的是：财企合作伙伴对于哪些领域的合作能够实现价值最大化缺乏了解;战略成果和度量指 标之间缺乏一致性，即考核的KPI不准确(ACCA和IMA联合调查，2014年3月)。在一些案例中，财务部门需要考虑是否应就企业创造价值的驱动因素 开展根源分析。绝大部分财务部门是否了解并且掌握这种分析手段呢?根源分析能够清楚地指明：将财企合作资源运用于哪些领域能够最为高效地帮助企业创造价 值。

　　看重分析。更多企业采用数据分类外包、建立中央数据仓库或分析职能部门等方式“处理数据”。这对未来的财务部门而言是有利的，能够将其从数据工作中 解放出来，更专注于企业合作和洞见工作。尽管部分财会领袖认为，财务部门应该是分析工作的首要责任人，但其他人则将其视为一项跨部门的项目，并不“属于” 某个具体职能部门。　　

　　CFO认为，在主导财企合作的过程中，积极肯定财务技术手段的价值和潜力、推动分析手段的进步是排在第五位的优先要务(ACCA和IMA联合调查，2014年3月)。

　　在这方面财会领袖还提到了一个问题：那就是企业主管越来越需要自己解决数据需求问题，因为财会职能部门的信息产量无法提供足够的支持。这再次说明， 财务部门将被推向“更加纯粹的”财企合作，或许会有更多机会实现“增值”。然而，这也对财会团队构成了一定的风险。正如ACCA和IMA的调查所示，缺少 精密的分析工具和技巧是财务部门面对的三大技术挑战之一。

　　5. 简化技术格局

　　ACCA的一份近期报告总结称，很多企业的财务部门都被ERP搞得疲惫不堪，牵扯了巨大的精力。财务部门IT系统的复杂程度非同一般。随着企业的不 断发展，财务部门或财会团队通常会采用“单点解决方案”来解决具体的商业问题或满足报告的需求。而这些解决方案用不了多久就会过时。复杂程度高意味着需要 处理的数据越来越多，而对数字的自信程度却越来越低，花在解读数字含义上的时间也会越来越少。财会领袖认为，简化技术格局意义重大。

　　CFO认为，首要的技术和数据挑战就是采用多个ERP系统，导致有过多的手动“调账”工作需要做(参见图2)。

　　鉴于很多企业的财务部门曾经投入大量资金用于开发ERP，因此他们对新系统投资的兴趣可能寥寥。随着云技术及相关软件服务的不断进步，新的技术选择层出不穷，但或许仍有待财会团队的充分接纳。显然，财会职能部门尚无法随心所欲地驾驭工具和技术，仍令很多人感到沮丧。

　　那么，究竟是什么原因阻碍了财会团队在系统方面的投入?CFO是否了解现有的工具?财会行业对云技术安全性的担忧是否过度?导致问题的原因会不会不 是技术，而是一些无从打破的商业规则?一些财会领袖在本次调研中指出，某些财务部门需要的技术可以通过培训加以实现。另外一些人则提到，在报告中执行 ERP全球统一标准存在挑战，无法满足本地企业的具体需求。

　　6. 数据分类

　　研究显示，财会职能部门必须对财会信息的要求进行重新阐述。只有这样才能提供最贴近企业实际的数据，不断攫取内外部数据资源，对财会信息和更广泛的企业相关信息进行加工，分析结构性和非结构性数据。

　　财会系统和企业其他系统的数据质量和数量是财务部门面临的挑战之一。由于系统并非一个，因此通常情况下无法对数据的“真实性”进行单一诠释。数据编 码和数据分类很难跟上企业的变化速度。数据分层、系统捕获数据的方式，以及报告的预先设定方式，都无法满足日益变化的企业需求。

　　数据和信息质量低下、对数据“真实性”缺乏统一诠释，是CFO眼中排名第二位的技术和数据挑战。

　　数据表述和分类系统落后、无法满足企业报告需求，是CFO眼中排名第四位的技术和数据挑战。

　　C: 部署人才

　　7. 建立高效的架构

　　财企合作的成功关键在于财务部门要建立合适的架构、设立正确的岗位、承担相应的职责。根本问题在于：财企合作资源究竟是应该为财务部门内部服务，并直接向CFO或财务部门高级管理团队报告，还是应该分散给各业务单元，并向各业务单元的负责人报告?

　　CFO认为，在主导财企合作的过程中，建立最适合的财会架构并有针对性地设立合作岗位，是排在第四位的CFO优先要务(ACCA和IMA联合调查，2014年3月)。

　　在实际操作中，这两种截然不同的方式都存在，并且都有利有弊。将责任直接分摊至企业各个职能部门，可以让财务部门“更加贴近业务”。然而，财企合作伙伴却会因此丧失独立性和客观性。换而言之，财会“大家庭”是否过于枝繁叶茂，对财务部门的文化又有何影响?

　　但想一想另外一种可能性。如果将财会工作人员都留在部门内部，是否有利于培养他们的商务洞察能力和对业务的了解，是否还能有效发挥提供洞见的作用? 况且，财会专业人士能否建立重要的人际关系?财务部门是否能够对企业的一切“洞若观火”?这是财务部门面临的一个两难处境：究竟应该与企业其他部门保持怎 样的距离才不会丧失控制权和客观性?无论是在企业高层眼中，还是在CFO心中，这都是一项非常艰巨的挑战。

　　或许，问题的症结在于有待时机成熟。财企合作向财务部门控制范围以外的领域推进是一个自然而然的演变，前提是当企业敢于投入，并亲眼目睹合作的好 处。什么架构合适则取决于在企业占主流地位的文化。对很多企业来说，最优解决方案就是让财企合作伙伴身兼二职，同时向企业相关部门负责人和财务部门报告。

　　还有一点值得一提：对一些小企业来说，通常情况下财务部门没有能力将财会资源单独调拨出来承担财企合作的责任。因此，要设立一个同时承担财务监管和洞见提供角色的岗位并非易事。找到兼具这两种能力的人也是一项挑战。

　　8. 规划重要能力

　　根据我们的调查，对于一些最有助于改善洞见的做法，很多企业的财务部门仍然未能给予足够的重视。研究显示，轮岗和机动办公项目、向其他企业部门输出 财会人才用于培养企业的商务能力，都是受访者眼中比较有价值的做法。同样，确立清晰的能力框架、教练与启导实践、面向传统财会行业以外的领域招聘人才，比 如运营研究或分析方向的人才等，都有助于丰富财企合作的技能、能力和行为，促进“跨界传播”，扩大财务部门的影响力。

　　调查结果还表明，有效的财务部门人员规划对于保证部门具备相应的技能，并在财企合作中发挥有效的领导作用十分重要。在圆桌会议讨论期间，不少财会领 袖都提到了一项重大挑战：那就是财务部门必须有完整的技能配套。因为外界对财务部门的预期会受到经济周期的影响，而财务部门必须有针对性地发挥能力，满足 外界预期。财会领袖提到，根据很多财务部门在过去15年中总结的经验，其优先要务总是在企业监管和增长支持之间不断转换。这反映出各阶段占主流的经济情绪 和企业环境，也影响着外界对财务部门必备能力所具有价值的判断。

　　财会领袖认为，挑战在于要利用财务部门的各种必备技能“见招拆招”，推动企业增长。同时要继续运用好现有人才。根据企业当时所处的经济周期阶段，满足企业的需求。

　　受访者也提到了一些含金量比较高的技能，这都在我们的意料之中，并体现在调查结果、圆桌会议讨论以及访谈中。沟通技巧、分析技能，以及加深企业和行业理解的能力，都是比较重要的技能。

　　9. 转变财务理念

　　在我们的研究中，财会领袖纷纷强调行为、态度和观念与具体技能一样，也是财企合作在未来取得成功必不可少的条件。其中最重要的便是财企合作伙伴要敢 于挑战企业的决策制定，以独立的见解参与商务决策。在这个问题上，会计师接受的职业培训恰恰能够派上用场。行使专业的判断，秉承独立与客观，都是财会人员 在发挥合作作用时最应该珍视的能力。财会领袖一再强调，财会专业人士必须树立正确的观念，自信地挑战企业各个部门的负责人。他们还提到了另外一些财会人员 必备的基本品质：渴望与部门以外的人员建立有效的关系;渴望影响企业同事;渴望对企业决策施加真正的影响力。

　　小结

　　当前企业环境日益复杂，对收集有价值的信息，并在此基础之上高效制定有效决策提出了挑战。成功的企业面对这些挑战，会鼓励企业各部门加强与财务部门的合作，推动洞见，更好地进行决策支持。

　　然而，面对不断进步的技术和瞬息万变的企业环境，很多企业的“财企合作”效率低下。财务部门必须要转变，不能满足于做企业的计分员，仅仅提供管理会 计数据。财务部门的目标是要成为分析和决策过程增值的关键参与者。在全球经济的创业氛围日益浓厚的今天，这一点尤为重要。财会职能部门同样需要更具开创精 神。

　　对于阻碍财务部门开展决策支持工作的常见阻碍，财务部门必须加以认识并着手解决;必须从三个角度审视自身是否能够胜任这一工作。

　　领导力与战略：财务部门是否具备相应的业务知识和保障，能够严肃对待创造价值的工作?

　　技术：财务部门是否有途径获得技术工具，是否具备运用工具的能力，及时、准确地利用信息为企业提出可以接受的建议?

　　人力资本：财务部门能否展现出见地与能力，通过各种资源提供不间断的财企合作支持?能够树立正确的观念，在多变的环境中卓有成效地完成任务?

　　财务部门必须考虑以业务为中心，解决上述挑战;必须同企业合伙人一道，说服他们相信财务部门有能力提供正确的洞见，让双方的关系变得更加紧密。未来 是一个数据极为丰富、创业氛围浓厚的环境。财会职能部门必然有机会在更广泛的企业范围内发挥影响力和领导作用。问题在于一旦机遇真的出现，财务部门能否把 握得住?

　　来源：首席财务官杂志