编者按：中国企业的海外并购日趋活跃，并购之后如何管理海外公司的问题成为成败关键。

　　国际化商业模式创新

　　8月23日，由法国马赛KEDGE商学院和上海交通大学安泰经管学院主办的第三届“2013中国企业国际化论坛——企业家与学者的对话”在上海交大拉开帷幕，到场的十多家企业高管围绕公司的实际海外发展案例，就“商业模式”，“人才管理”等议题展开了探讨。

　　本土企业进行国际化发展的关键是什么?用光明食品集团董事和财务总监曹晓风的话来说，“决不能照搬国企的方式来管理，贴合他国文化，利用创新商业模式有效管理才能真正实现中国企业的国际化战略。”

　　而谈到商业模式创新，波司登国际控股有限公司副总裁刘卫向企业家们讲了波司登品牌化的故事。刘卫坦言，波司登在国际化探索的初级阶段也曾遇到许多问题。波司登曾想在俄罗斯设立办事处，却最终以失败告终，还让几千万的投资打了水漂。而其中主要原因是国外对于中国品牌的接受度较低，消费习惯也不同。于是，波司登改变模式，改变单一卖羽绒服的初衷，根据当地的市场调查，将品牌定位为“中高级”男装。

　　在伦敦成立欧洲总部之后，波司登以中国品牌本地设计、全球采购、本地营销的模式来运作，邀请英国本土设计师的加入，终于作为中高档品牌在英国得到了认可。

　　“品牌化是波司登的制胜法宝。”刘卫强调，“企业要把中国的品牌、本土的设计、全球的营销做整体的结合。”

　　海外人才管理

　　好的模式自然离不开系统的管理，优秀的人才管理也是企业在海外扩张时所必须做好的。不管是国家竞争还是区域竞争、企业竞争乃至个人竞争，关键在于人才。

　　有过五年欧洲工作经验的华为集团市场洞察部部长王友春表示，华为在员工激励上有一些自己独特的方式。目前内部员工持股人数有7万多人。他指出，虽然华为是中国公司，但在管理上一直和业界优秀的公司看齐，学习西方优秀的管理经验。

　　说到如何留住海外当地人才，王友春说起了自己的经历。他坦言，“中国企业要想留住当地人才，除非有一个强大的品牌后盾，否则一个从发展中国家来的公司要想吸引当地人才十分困难。因此第一步在薪酬上建立优势很关键，这是吸引当地人才放弃本土企业投奔中国企业的一大要素。”

　　王友春还指出，应该要从假期福利等方面多考虑当地人的工作习惯。在公司中首先要平等对待外籍和中国籍员工，团队融合非常重要。要多创造机会让当地团队和中国总部交流，而不是派一个中国空降兵去管理当地的团队。

　　上海药明康德新药开发有限公司人力资源副总裁顾凯也指出，人才管理惟一坚持不变的是公司的核心价值观和公司的企业文化。而在此基础上，可以对收购的海外公司的管理团队及当地员工多进行沟通，在公司软环境等细节上多考虑当地员工的习惯，从而增强海外员工的归属感。

　　政府干预尽可能少

　　当前中国社会已经进入一个新的阶段，以前我们是单向给全球市场做贡献，但是现在我们同世界要进行一个双向的交流，不仅仅贡献出去，还要想怎么能够拿回来。整合一些全球的资源为我所用，便是处于当前经济环境的中国企业所需要的新战略。

　　“当中国走向全球化的时候，可以从当地政府、PE和银行那里得到很多的支持，此外我们还拥有劳动力成本优势，所以我觉得现在是中国企业走向全球的一个很好的时间窗口。”中欧陆家嘴国际金融研究院副院长刘胜军表示，“几年之后，我们不知道会发生什么，如果中国经济增速真的出现大幅下滑，那么中国企业走向全球的步伐就会更困难，所以我们应该抓住当下这个时间窗口。”

　　然而，从近年来大型的中国企业国际并购案来看，似乎走出去更多的是国有企业。对此，刘胜军强调，“中国公司要走向全球化，我们首先要考虑一下私营公司，不能只指望国有企业走出去，如果私营公司可以很成功地走出去，那么可能对于中国经济来说是一个最好的选择。”

　　刘胜军也表示，政府不能过多地干预走出去的企业。“当政府说要去支持某项并购的时候，事实上很多时候对于这种并购会产生负面影响，海外的公司会对有中国政府参与的并购很敏感。”刘胜军认为，“政府应该给私营企业更多的机会，而不应该是指手画脚。”