编者按：十年前，当联想宣布收购IBM PC业务，TCL收购汤姆逊的时候，着实让不少人为他们“捏了把汗”。十年后，这样的并购案发生越来越频繁，在中国企业付出了高额学费之后，参与国际并购越来越从容。

　　中国要买下全世界?

　　2013年7月24日，中国航空技术国际控股有限公司宣布，正式完成对德国蒂勒特航空活塞发动机公司全额资产收购。不久前，万达集团宣布在英国总额约10亿英镑的两项投资：3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司以及近7亿英镑投资建设伦敦万达酒店;巴塞尔表展期间，中国海淀集团以8600万法郎收购了瑞表品牌昆仑。此外，近年来还有不少“蛇吞象”的跨国收购：万象收美国A123，三一吞“大象”(德国普茨韦斯特)，吉利并购沃尔沃……

　　十年前，当联想宣布收购IBM PC业务，TCL收购汤姆逊的时候，着实让不少人为他们“捏了把汗”。十年后，这样的并购案发生越来越频繁，在中国企业付出了高额学费之后，参与国际并购越来越从容。

　　长江商学院副院长、战略学教授滕斌圣认为，中国企业的国际化水平不断提升，中国企业不仅是买了国际资产为我所用，更多参与了全球化的管理，中国式管理如何影响海外企业，如何将并购企业整合，实现1+1>2的效果，是留给中国企业的新挑战。

　　中国式并购渐入佳境

　　“中国企业走向发达国家，越来越有底气了。”滕斌圣对记者说，不仅仅是并购，中国企业正在用多种方式进入欧美发达国家，华为进入到西方的市场，采取的是深耕细作的方式，占领当地市场，而海尔则是把工厂搬到了美国去。再比如复星集团并购希腊时尚品牌Folli Follie时，并不是一下全买下来，而是先参股9.5%，然后再向对方提出邀约，希望成为大股东。

　　此外，中国企业在参与全球并购案时，也越来越从容。过去往往是一个猛子扎进去控股对方，全盘接收，现在越来越多的并购案，中国企业采取的是循序渐进、慢慢介入的方式。

　　中国企业的快速增长，离不开向发达国家学经验，学管理。像欧美国家的KPI理论、SWOT分析法，正广泛地被中国企业学习与应用。此外，日本企业的精益管理、持续改进，韩国企业的精细化供应链管理理论也一直影响着中国企业。但与西方国家不同的是，中国企业“东行”之路似乎并没有“西行”走得顺利。

　　日本、韩国与中国同为亚洲国家，彼此间的文化差异小，了解得也相对深入，但是中国企业走向东方，更多还停留在贸易和简单制造领域，特别是韩国，几乎看不到中国企业的影子，滕斌圣认为，这是个全球都遇到的问题。

　　韩国是个民族保护情结很重的国家，在韩国的街道上，几乎全部是韩国车，消费者发自内心地买国货，就连沃尔玛这样的全球企业也在韩国发展频频受阻。日本虽然比韩国的排他性稍好，但对于产品品质要求很高，中国的产品如果不能达到其要求的高品质，基本就“没戏”了。

　　中国企业的国际化之路，不仅深入到了欧美、日韩这些发达国家，进入南非、俄罗斯、中东等发展中国家的步伐也一刻没有停止，有些企业甚至把这些国家看作最大的海外市场，采用从零开始的方式深耕当地市场。

　　“中国企业这些年来慢慢摸索出了一套方法，针对发展中国家如何做市场比较得心应手，因为它们走过的路和我们的路非常接近，大家所处的阶段也差不多，中国企业的核心优势比较直接地被转移和嫁接过去，我们二十多年来积累的优势恰恰是对方所没有的，互补明显。”滕斌圣说。

　　中国式管理影响全球

　　最近一段时间，联想集团内部常常在讨论“中国式管理”这个话题，这是联想国际化之路中曾遇到过的最大挑战。此前，联想集团曾学西方，采用KPI管理制度，但是柳传志越来越觉得，照搬西方的KPI制度，到了中国存在适应性问题。

　　柳传志认为，实施KPI制度后，员工的本位主义会变得很严重，每个人只考虑自己部门或自己岗位的利益，缺少了协同性、跨部门合作会非常糟糕。联想并购 IBM PC业务时，联想的管理层曾经试图用IBM先进的管理方式变革联想，但并不成功。此后他们用联想的管理方式整合IBM，到目前为止，联想PC业务已成为世界第一。

　　联想的案例带给中国企业家们最大的思考在于，中国企业国际化，应该用哪套管理体系?是全盘西化还是沿用国内的体系。滕斌圣给出的答案是：企业的管理方法在国内外要基本一致，中国企业并购了海外企业，中国企业是主体，“我去整合对方”比“用对方整合我”更方便，但要保留一定的当地自主权。

　　海外市场要做好，如果完全照搬国内的模式，海外只有很小的自主权，大决策都要报到总部，将会失去很多机会;但高度的本土化则会出现类似GSK这样的法律和经营风险。于是，挑选适合的海外市场CEO成了企业最大的挑战，CEO需要做好这二者间的平衡，而这样的CEO很难找，他必须对母公司的管理体系、文化非常了解，同时也深谙当地国的经营方式、文化理念，并能够做很好的取舍。

　　面对这个问题，滕斌圣认为Kappa的案例值得走向国际的中国企业借鉴学习。Kappa曾收购了日本运动服装品牌Phenix，买下后Kappa最大限度地保持Phenix品牌的独特性，始终由日本设计师团队运作。对Kappa而言，看中的正是Phenix的设计团队，但是并购后Kappa并不急于将两个品牌的设计马上嫁接，保持着双方的独立性。

　　“中国企业走出去恰逢其时。”滕斌圣认为，现在内外部条件都决定了中国企业必须走出去，对中国企业而言，走出去就是要整合对方企业的核心资源，不论是天然资源还是技术、品牌、渠道、人力这些无形资产。