摘要：现在的公司面临的风险比10年前广泛、复杂得多，公司需要一种独特的思维方式对待“新兴风险”。大多数财务领导者都将价格波动列为公司面临的主要风险，财务高管们如何应对来自外部的风险错综复杂、难以管理的企业风险呢?CFO们做好前线驭险至关重要。

　　前线驭险

　　当前财务高管们都在激流中前进，被迫与动荡的宏观经济环境、监管的不确定性以及其他难以预测的事件抗衡。根据国外最近对高级财务管理人员和CXO所做的调查，大多数公司的CFO能够成功应对上述不利因素，将财务功能进行整合，再融入到企业各部门，成为公司发展真正意义上的业务伙伴。该调查显示，近 3/4的CXO说他们的财务部门对公司的总体战略有着较大的贡献，并能够提供及时、快速响应和准确的服务。该研究同时强调，财务部门在某些领域正面临着不小的挑战。例如宏观环境的复杂性、监管、持续波动性、财务部门的人才管理和数据的透明度等因素都在深深影响财务功能的发挥。

　　风险愈加突出

　　国外一项调查显示，财务和风险服务部门认为下列四项风险将在2013年比较突出：

　　降低成本：降低成本是一个不变的主题。无论CFO或是高层领导都在不断创新，力求找到能用更低的投入带来更多产出的方式。

　　风险管理与监管合规：财务高管都希望减少业务中的错误几率、降低运营和监管风险，同时更加重视风险管理能力的开发，保障盈利的可持续性。

　　简化流程：CFO们正在挑战公司的一贯运营模式，寻找方法降低复杂程度，使公司与利益相关者之间的沟通更加简单。

　　扩展分析能力：公司财务部门意识到需要不断提高分析能力，去开发潜在客户，提高商业洞察力。在许多情况下，他们已经做到运用“大数据”技术来分析解决问题，但缺乏开发和管理过程所需的资源。

　　在其他主要风险中，供应风险和声誉风险紧随其后。

　　大多数财务领导者都将价格波动列为公司在2013年面临的主要风险。近100名受访者中，有65%将价格波动作为主要风险。在当前的财务困难下，49%的CFO强调将改进运作效率和降低成本作为2013年战略的驱动因素。42%的受访者将增加销售作为2013年的主要目标。

　　在被问到公司是否有通过增加采购节约成本的机会时，68%的受访CFO给予肯定的回答。此外58%的受访者认为可以通过优化供应链和物流实践节约成本。

　　对于价格风险，越来越多的公司发现很难将增加的成本转嫁到消费者身上，因此只能在尽力提高利润率的同时降低错误风险。企业要成功发展，必须进一步实施有效的风险分析和采取成本转换举措。

　　现在的公司面临的风险比10年前广泛、复杂得多。世界联系更紧密的同时，不稳定性因素也在增加，来自外部的风险错综复杂、难以管理。基于这一点，公司需要一种独特的思维方式对待“新兴风险”。

　　“新兴风险”曾被企业风险管理团队优先识别，但这种风险的重要性在2013年开始突出，这可能是由于全球经济变化的浪潮造成的。

　　随着金融危机似乎已经基本上远离了我们，经济全球化越来越明显，没有预见到的风险似乎出现在每个转折点。出于这个原因，公司必须用结构化的方法对风险进行跟踪，防止其对公司业绩造成负面影响，甚至将公司摧垮。

　　当然借助对风险类型的思考可以得到一些启示，如程序性、技术性、成本、计划等方面。还要特别考虑收购，因为收购，尤其是跨国收购，经常夹杂着如健康、安全、保险/承销、财务、业务、环境和政治等诸多因素。然而经常会发生的悲剧是，太多的时间和精力都浪费在对风险进行描述，而轻视了管理。风险常常是互相交织在一起的，有时候“快刀斩乱麻”的态度是最好的。

　　关键的是要具有远见的准备。应对“新兴风险”最成功的方法是防范于未然，积极构建一个框架，能够经常对风险进行扫描，及时发现、调整。最先进的ERM团队也通过鼓励逆向思维和质疑战略设想发掘潜在的风险。

　　CFO的基因演变

　　参与性、专注性和战略性是今天的CFO必备的基本素质，既要心思缜密，又要把握全局。传统的财务功能，如分析、报告和控制现在已经超出了财务功能的范畴，财务总监的职能已超出了职务本身，成为更具战略性的角色。

　　今天的优秀CFO已经推翻了财务作为公司“业务防范和计量单位”的陈旧观念，将它重新定位，作为业务的合作伙伴，为CEO提供财务见解和分析，确保业务决策有健全的财务标准把关。CFO甚至在发展和定义公司战略的过程中发挥着积极的作用。

　　借助独特的风险洞察力，CFO将公司的资本结构和战略进行整合，确保风险被识别、确保资产负债表整体风险承载力能够负荷，并符合公司的风险偏好，推动更有效的战略决策的制定。在此资本结构下，他们随后将风险的规划和管理作为业务战略的一部分，对公司能否在当前及未来的经营模式下更好发展进行评估。

　　今天CFO对于公司的领导角色正在迅速演变，这一过程要求他们成为能抵御任何变化的多面手。安永会计师事务所的一项研究发现，当今最顶尖的CFO对公司的卓越贡献体现在六个方面：确保业务决策有健全的财务标准把关、用CFO的洞察力和分析力支持首席执行官和其他高级管理人员、使关键的财务项目支持总体战略目标、资助，支持和执行CEO制定的策略、策划和定义公司的总体战略及向外部利益相关者描述战略目标的进展状况。

　　CFO决定基调

　　根据安永会计师事务所的“把风险变成结果”研究报告，按风险管理成熟度排名，位列前20名的公司与后20名公司的EBITDA相差2倍。报告同时发现，排名靠前的公司始终坚持特定风险管理实践，尤其难能可贵的是在这些公司，风险管理具有可见性，并得到以CFO为首的公司管理层的拥护。

　　通过设定清晰的基调，在内外部充分接触和沟通，使各级员工了解风险管理的重要性，设定角色造型，构建强大的风险管理文化。在这一过程中，CFO应该起到至关重要的作用。

　　在内部，风险及其管理需要被强烈视为战略组织能力，应该是“必须要”，而不是“不得不”;是渴望而不是被迫。只有这样公司才能做到对风险事件的预测和防御更具风险弹性，从而使风险影响最小化。只有将目光放长远，才能在竞争日益激烈，全球化趋势加速的环境下保持领先。

　　既然风险支持和启动功能向财务部门报告，CFO就承担了确保风险管理程序的优化，使之能够维持价值、成本与风险平衡的重要角色。

　　当然培养公司对风险的敏感性和适应性并非朝夕之功，它需要公司自上而下的心态的转变。风险管理离不开战略的制定和执行，要充分运用到所有的管理决策中，最终实现风险管理创造价值和竞争优势。

　　最后在运用现有的沟通渠道跟不同的利益相关者进行沟通中，以此设定外部基调时，CFO同样发挥着重要的作用。应该利用与股东、分析师、董事会、监管机构、评级机构和银行的互动来展示公司风险管理能力的优势，激发外界信心。

　　洞察力=能力

　　在风险四伏的大环境下，CFO是监控公司健康、报告“疾病”征兆的最佳人选。他们通过参与公司的活动，如预算、财务报告和绩效管理，不仅对公司有了宏观的战略观点，同时对各个业务部门中存在的风险及可能对公司未来现金流产生的影响有了总体把握。

　　首席财务官应促进公司内部的联系，提高协调性和集中性，以便通过协调外部趋势和内部指标对过度集中或相互依赖的风险进行分析，抵消风险头寸。带着这些见解，首席财务官可以帮助企业更好地理解重大风险对价值驱动因素的影响，强调对在不同的风险场景下公司策略和预期绩效结果进行测试。

　　这样他们就能在使公司的特性满足价值创造的要求中发挥关键性作用，聚焦财务、以事实为依据，严格制定决策，从而促进公司跳跃式转变。接下来可以将风险考虑作为主线贯穿到形形色色的企业决策——战略规划、资金配置、融资决策、IT和业务变化项目、合规、保险和供应链业务连续性等。

　　越来越多的企业意识到这次经济衰退长度的未知性，他们从根本上将公司进行了重新定位。面对不同节奏的市场、复杂的经营模式、相互依赖的利益相关者和颠覆性技术等。因此公司迫切需要不同于以往的、自上而下的方法来对风险进行管理，并将以价值为中心，建立具有战略性的风险管理体系，将它作为管理决策的核心，嵌入到公司的DNA中。首先要在管理层中达成共识，现代CFO应该代表风险管理创造价值的声音，并在企业战略风险管理中身先士卒，灵敏感知公司面临的风险，高效制定风险决策来提升公司价值。CFO同时要能够激励公司及员工在实际操作中充分意识到潜在的风险和机会，并采取果断行动。