编者按：[CFO看点] “服装企业最大的硬伤就是库存管理。”这是黄明海作为CFO最坚持的一点。受经济环境的影响，利郎在2012年中终端的库存比2011年增加较为明显，为此利郎迅速采取策略降库存。

　　黄明海：去库存，排地雷

　　[职业动态] 于1995年加入利郎，现任财务总监。

　　[公司动态] 自2008年起，利郎在国内的销售始终保持高速增长，增长速度保持在30%左右。进入2012年受环境影响，服装业整体陷入不景气的状态，利郎的销售增长仅为3%左右。根据最新的2013年二季度报告，在众多努力之下，2012年秋冬产品售罄率改善至 75% 和80%，同店增长3%~5%，较一季度的1%~2%略有改善。

　　[CFO看点] “服装企业最大的硬伤就是库存管理。”这是黄明海作为CFO最坚持的一点。受经济环境的影响，利郎在2012年中终端的库存比2011年增加较为明显，为此利郎迅速采取策略降库存。

　　首先，压缩中间环节的库存。黄明海表示，“过去利郎的下单量中经销商订单占80%，其余20%作为自留周转量，2012年下半年，我们取消了自留周转量，同时将经销商订单降低到原计划的85%，这样既保证总部库存没有增加，又帮助经销商缓解了库存压力。

　　其次，高度重视消化库存的终端销售商。一方面，利郎通过终端形象升级，巩固利郎品牌，新店面刺激消费的同时，终端销售商还可以借此机会通过促销对库存进行处理。与此同时，利郎也加快了进驻万达、宝隆等城市综合体的步伐，通过促销和有创意的销售活动可以带动终端销售。

　　为了进一步帮助经销商去库存，利郎在年终还通过代理商针对全国库存较大的经销商进行一定量的回购，在福建总部以公司福利折扣会的形式进行统一处理。

　　从体系上，利郎也开始对经销商进行细化管理。之前利郎的经销商管理体系是以省为单位的，我们如今要求省级经销商都要到地级市设立办事处，化整为零，将经销商细分到地级市。财务部门则负责进行更多的分析，对库存进行实时监控，如果某终端库存较大，可以再省内进行调配，减少店内库存。”

　　的透彻了解，又需要财务管理能力的持续改善;既需要过硬的技术能力，又要培育健康的财务文化;既要依赖整体系统的改善，又要发挥财务的推动作用。