2012年，“内控”之风横扫全国，企业内控建设如火如荼。《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》的正式发布，拉开了我国企业内部控制规范化和体系化建设的序幕。财政部、证监会、审计署、国资委、银监会、保监会五部委要求2011年起首先在境内外同时上市的公司施行，2012年1月1日起扩大到沪深两市主板上市的公司施行，中小板和创业板上市公司将择机施行，同时鼓励非上市大中型企业提前执行。一时间，内控建设大行其道，甚至业内人士将2012年称之为“内控年”。

　　在政策推动下，一些企业积极探索内控实施的深度和范围，尝试建设适合自身内在需求的内控体系。然而，大多数的企业依旧在监管部门合规性要求的压力下进行内控建设，有些企业仅仅在表面文章上下功夫，使内控流于形式。而最让人担心的是，内控劲风横扫之下，企业内控问题依然层出不穷。

　　“中概股”信任危机持续发酵。自2011年以来，空头盯上中国概念股，抓住中概股运营内部控制的疏漏或缺失，针对股权、财务、运营、关联交易等暴露出来的瑕疵及问题穷追猛打，并屡屡得手，逼迫许多企业股价跳水，人人自危。新东方、百度、人人、奇虎、分众传媒、新浪等纷纷中招。中概股2012年市值蒸发千亿美元，并在2013年持续发酵，并引发了退市和私有化风潮。中概股事件有幕后黑手的推波助澜，也有相关机构的落井下石，但究其根源，公司内控建设滞后、信息披露失真、财务报告存在缺陷等，才是根本原因。由于公司运营不透明、审计师更换频繁、国内外报表差异等产生的舞弊嫌疑，都致使中概股的信任危机的不断放大，最终导致连锁反应。

　　“塑化剂”探底企业道德底线。“毒胶囊”事件一波未平，“塑化剂”事件再起波澜。2012年11月19日，酒鬼酒曝出塑化剂超标，股价应声下跌。随即，酒鬼酒展开了连续性战略调整应对危机。先是营销广告措施出台救市，企业内部全面整顿，后是高层人事变动，临危换将。然而，酒鬼酒已然深受重创，奄奄一息。酒鬼酒自中糖入主6年来，企业营收从3亿达到16亿，利润从1000万达到5亿，创建了高端品牌神话，股价节节高升，千里之堤毁于一旦。“塑化剂”事件透视出酒鬼酒的企业内控的薄弱，与其说酒鬼被塑化剂打到的，还不如说是被自己打到的。规模化、高端化、市场扩张的背后，是风险意识的薄弱，是管理的松懈和失衡，是技术、工艺、质量等环节的漠视。联系到”“毒胶囊”事件、问题牛奶、双汇事件，食品药品安全问题再次挑动国人的脆弱神经。之所以这些企业能够不顾底线，敢于一而再再而三地触犯法律和蔑视道德，是因为企业在经营活动中对内控风险视而不见，内控建设对其来说只是形式上的规范，并不妨碍其内控执行中的疏漏和绕行。

　　上市公司违规透视内控缺失。两市上市公司违规事件屡禁不止，2012年两市共发生各类的违规事项三百多起，50%以上涉嫌信息披露。国恒铁路募投资违规，巨额资金去向不明。佛山照明(000541,股吧)涉嫌关联交易，被立案调查。北大荒(600598,股吧)财务决策违规，涉嫌巨额拆借，拆借金额超10亿。万福生科(300268,股吧)财务造假，数据严重失实……这些事件深刻说明了我国企业普遍存在的内控缺陷，也凸显了我国企业在内控体系建设方面的差距，内控形式化、表面化的危害逐渐显现，并逐步蚕食企业的信誉体系，中国企业的内控建设面临新挑战。

　　内控会形式化的原因是多方面的，如，内控标准不明确、监管部门监察力度不够、企业重视程度不足、内控体系设计不合理、内控执行不给力等因素。而形式化的内控根植于企业的“内因”-内控 “五力”缺乏，即：驱动力、支撑力、渗透力、执行力和控制力。

　　驱动力不足

　　所谓内控的“驱动力”是指，企业风险控制和管理提升的内在诉求。规避风险和提升管理就像一枚硬币的两面，对于企业来讲，二者并不矛盾，且同样重要。企业如果缺乏风险控制的强烈意识、缺乏提升管理迫切诉求，就没有进行内控建设的原动力。许多企业将内控建设与企业发展战略结合起来，没有进行顶层设计，没有上升到管理提升的高度，即使在政策合规性强制要求下，也不情愿去推动内控工作;即便开展内控建设，也是形式大于实际，敷衍了事。通过内控建设来提升企业效益是企业内控的目标之一，也是企业内控的根本诉求和本源动力。只有将企业的未来利益和期望与内控捆绑在一起，并号召和发动广大员工全员参与，内控建设才会有活力，内控才不会流于形式。

　　支撑力薄弱

　　企业内控的“支撑力”尤指支撑内控建设的资源准备和基础支撑。包括人力、财力、物力、组织体系、制度体系、保障体系等。内控体系的建设依赖于组织结构优化和支撑体系优化，因此要求企业的内控建设投入大量资源，许多企业因此而不堪重负。由于缺乏这些资源支撑，企业在内控建设中，对组织结构、制度体系、职能支撑部门的管理等，未曾按照业务流程的内在规律和流程改进的要求执行，对支撑的管理系统按照原有固化的系统进行格式化处理，在流程改变的情况下，没有推行相应的组织变革和岗位体系调整，导致内控流于形式。在实践中，许多企业内部管理支撑体系落后，资源支持不足，导致内控建设前后是新瓶装旧酒，换汤不换药。

　　渗透力不强

　　所谓企业内控的“渗透力”是指，以流程再造为重要抓手，深入到企业业务层面，对企业风险全面梳理，对业务活动全面改进。根据《企业内部控制配套指引》所列出的18个模块所示，内控活动涵盖了企业运营的各个环节。企业内控执行中，往往忽略业务和业务流程，更强调财务内控，专注于财务报告及内控环境方面。流程优化是内控体系建设的重要内容，贯穿于企业内控的整个过程之中。不对业务流程进行梳理、改进和优化，就难以发现和解决整个业务活动中的问题;如流程再造不能深入到各个环节，贯穿各个业务活动领域，打通组织间壁垒，内控就成为空话，更达不到监管部门对业务活动实施控制的基本要求。涉及多家制药企业的“毒胶囊”事件中，如果企业能够对采购、质检、仓储、制造、销售等业务各个环节进行细致的流程梳理、风险排查和业务改进，就不会造成如此巨大的损失，也就不会引发全社会对药企的信任危机。由于不重视流程优化和再造，内控缺乏渗透力，对于本该是十分明显的内控缺陷，竟会熟视无睹，本应该完整贯穿整个业务链条的质量标准体系形同虚设,内控丧失穿透力，内控如何“HOLD”住?

　　控制力缺失

　　所谓企业内控“控制力”是指，企业在内控建设过程中的全面控制和监督。包括，对企业内控环境的调研与分析、内控体系设计、风险分析及防范、内控流程与制度体系建设和完善、内控执行与落地等全过程的控制。众所周知，企业内控建设本身就是系统性工程，需要进行系统性规划、设计、完善、执行和改进。有些企业在内控建设中，缺乏内控的控制力，存在对内控过程监督不力、成果难以执行和推进、执行效果不能有效检验等现象。在企业自身的管理能力不足、资源配置不充分或不得当、内控人才缺失、内控建设超越了自身发展要求等诸多因素影响下，“内控”的控制力过低，内控的过程管理出现疏漏，致使内控形式化。在此情况下，专业咨询公司的介入有助于企业弥补自身不足，能够帮助企业实现内控工作的全过程管理，提高内控的控制力，提升内控效果。

　　执行力不够

　　内控执行力特指内控体系建设过程中的执行落地能力。多数企业把内控建设等同于制度文件的修订和完善，在完成了“内控建设”合规性文件编制后并未真正在企业推行，有的企业或因内控体系推行中阻力过大、工作经验不足、可执行性不强等原因而草草收场。企业在内控执行中难以推行，反映出企业内控在思想上和行动上的惰性，反映在在内控实施计划的制定、领导，特别是一把手的重视程度、内控实施的组织、归口管理与授权、内控实施考核与监督等方面。缺乏执行力，内控就没有约束力，内控制度和流程就难以落地，内控就浮于表面。企业处于“有内控无执行”的尴尬境地，无助于企业管理的提升和核心竞争力的打造，背离了内控的初衷。

　　如果企业内控建设停留于表面，则会导致内控流于形式，使内控脱离了国家的监管，偏离了企业的使命和方向，造成内控不能深入实施，风险难以有效防范，企业难以规范运营的怪圈。内控的形式化导致的是企业自身信誉降低、员工利益受损，最终会打击投资者信心，造成公共资源的浪费。

　　为改变内控体系建设中存在的问题，不让内控流于形式，需将内控深入到业务活动中，从大处着眼，从细处着手。通过对业务活动的细化管理，提升企业内控的驱动力、支撑力、渗透力、控制力和执行力，真正实现内控规范化。企业应当以流程再造为抓手，将流程管理思想贯穿于内控建设的各项活动之中，将内控架构在优化后的流程之上;企业应当以信息化应用为工具，将内控建设与信息技术相结合，使内部控制变得更加高效和便捷;企业应当以组织体系优化为动力，通过组织体系调整以适应流程变革和内控合规性要求;企业应当以风险管控为保障，通过建立风险数据库，完善内控制度和体系，保障内控有效实施。

　　目前，国内外经济环境正在发生着深远的变化，新形势下，国家在企业内控建设方面除了基本合规性要求之外，对企业战略与发展、国有资产保值增值、参与国际竞争、保持基业长青等方面有更多的期待。在新的历史时期，企业内控建设被赋予了浓厚的历史责任和现实意义，企业需要理解和把握历史机遇，勇于承担和面对问题，切实夯实基础管理，健全现代企业制度，维护和提升企业商誉。