编者按：尽职调查目的因委托人而异，要求多样，IPO、风投引进时的尽调查太多扯淡，我最感兴趣的就是企业并购时的尽职调查。在与很多客户最初的工作交流中，有不少客户对尽职调查委托目的不明确，有时候不能准确表达需要什么样的尽职调查结论、范围。

　　在协会公布的前10大内资所收入构成中，年报审计收入占据绝对比重，这项业务构成事务所主要收入来源。

　　年报审计收费越来越低，事务所之间的竞争停留在低层次的价格竞争和人脉竞争，行业内内资所品牌效应凸显暂时停留在意淫阶段。同行之间相互贬低，挖墙角，压低投标价格价格成为常态。

　　大部分执业会计师蛋疼没有得到委托人应有的尊重，社会的认可。不能否认，市场上存在个别刁专古怪的委托人，如果打量自己，亲们有没有想过我们的价值创造在哪里。一份标准化、流程化的审计报告其实就是劳动密集型的产物，从根本上说缺乏应有的技术含量，报告核心仅仅是履行了对准则的遵守和执行了程式化的程序。

　　这里不想废话年报审计的那些事，仅就净职调查的一点体会抛砖引玉。说到不妥处，坛里各位大家手下、口下留情，留我一条活路。

　　尽职调查目的因委托人而异，要求多样，IPO、风投引进时的尽调查太多扯淡，我最感兴趣的就是企业并购时的尽职调查。在与很多客户最初的工作交流中，有不少客户对尽职调查委托目的不明确，有时候不能准确表达需要什么样的尽职调查结论、范围。最初提供给客户的报告常限制在沿革、股权结构、所模拟标的公司完整税赋、成本费用状态下的盈利能力、资产状况、权属瑕疵、税务风险、潜在风险、内控管理等基本项目，这样结构的报告出去后，并不是所有委托人能满意。

　　委托人需要什么?脑力风暴是解决问题的最好方法，与同事间多次思维碰撞后，我假设让自己站的更高，为委托人提供更高阔的视角。了解委托人并购目的是至关重要的第一步，按照委托人并购目的与委托人探讨并购方未来的战略、发展方向、发展路径，标杆公司的选择。完成第一步工作铺垫后，接下来为委托人评估寻找合适的并购标的或者对标的公司进行尽职调查。与以往的净职调查不同，我们更侧重对标的公司核心能力—人力资源的分析和评价。需要了解的人包括标的公司股东、关键部门的人员、核心管理层、核心人员，了解他们的利益诉求，评估人对标的公司存续的重要性、可替代性。不成功的并购，往往是忽略人的因素，并购完成，委托人只拿到一个人去楼空的壳，导致不能达到预期目标。对标的公司生意模式的调查同样重要，如何盈利、盈利的关键，是否具备可复制性都是重点关注的问题。

　　最后的报告在基本报告的基础上，增加了对未来盈利能力的预测，企业价值的判断，并购初步方案的设计，并购过程关键因素的分析、对策(人、制度障碍等)，与委托人整合协同优势的意见建议、以及核心交易条款的设定。

　　当这样的报告提交给客户时，客户付款爽快了，脸色变的也好看了，关键是会计师可以坐地起价了。所以，你们的年报审计没有价值，会计师沦为核数师才真悲哀。摒弃低价竞争，尊重同行，增强自己的业务胜任能力，培养挽留自己的核心人才，为客户提供创造性有价值的产品，我想大家有时间也有能力做的到。