读书笔记上篇：别再把你的好员工推开
一、任期效应
众所周知，多数组织中存在着“任期效应”。
据调查显示，新入职的员工对公司的满意度总是最高的。
你与一个组织的关系，如同你与另一个重要的人的关系，它始于一种迷恋之情。新员工对于新公司以及自己的新角色所代表的全部机遇和潜在可能，都会尤其寄予重望，并且更容易接受它们。
这就恰似一段恋爱，最初的热情总难持久。员工与公司间的关系若不能被一种更深入、更根本的关联所取代，就无法维系下去。员工刚入职的那几天被称为“蜜月期”。
每段婚后旅行都有结束的一天。当新婚夫妇要面对共同经营生活的现实时，真正的工作才算开始。 通常，从入职未满1年的员工那里得到的数据，都会显示出最高级别的个人动力和所获支持；在入职1～5年的员工中，员工敬业度和组织支持度指数的下行趋势明显；入职5年以上的员工，其数值又有所回升。
老员工在员工敬业度和组织支持度上增加的分值，很可能源于优胜劣汰和适应性的共同影响。那些无法适应公司的人，就会辞职走人，另谋生路；而那些长期留守的员工，很可能已经找到了不断自我调整、适应环境的方法，从而在职场中找到了自己的位置。
对于新人的“任期效应”和头几年里不断下降的员工满意度，通常的解释是，该工作的实际情况没有达到员工的心理预期。换句话说，“蜜月”结束了。
这种幻灭感或疏离情绪的产生，是由于员工们对工作的预期较之于其后所体验到的现实情况，相距悬殊。作为一段全新的关系，“任期效应”问题可能源于工作申请者对新公司的寄望过高，以为他们的新雇主绝对适合自己，能满足他们的任何需求。这也是问题所在。 另外，新员工也可能被公司的自我营销所误导。其实，我们的一位客户就曾经开玩笑说，她的公司在面试未来员工时，铺的都是红地毯；而当他们来到工作的第一天，踏上的却是油毡布。
随着要处理的事务增多，期望值提高，若没有一个像样的工作架构，就会让情况继续恶化下去，比如决策制定的过程、培训模式以及工作流程。扩张得很快，当然这也不是一件坏事。但是引入一个小小的管理体系，就可以提供员工的工作效率，令他们表现得更出色。
遇到的许多问题，都可以在一些常规且基础的工作环境因素上（比如资源、合作、职权和授权），找到解决方案。管理者在寻求提升团队效能时也要判断，效能问题是受制于员工敬业度，还是组织支持度，抑或两者皆有。情况不同，解决措施也就有所区别。 高层管理者需要对工作环境中各种关键因素加以监控和管理，以保证那些积极肯干的员工都被合理地安排在令其能够取得成功的岗位上。
二、什么能提升员工敬业度？
要促使员工敬业度向高水平提升，需要两个关键因素：
第一，为员工建立对公司未来及其中员工自身角色（如职业发展的机会）的信心（可通过清晰而有希望的发展方向、对领导者的信心、以质量和客户为导向来实现）；
第二，确保为公司成功作出贡献的员工得到足够的激励（运用薪酬和福利，以及尊重与认可）。
明确公司发展方向的实际内容，对于有效执行固然重要；但从员工积极性的角度考量，将他们与发展方向这一公司大局联系起来，也同等重要。 在工作中，大多数员工会寻求机会，作出比自身能力更大的贡献，以期能够展现出自己的与众不同之处。能够唤起员工的这种目标意识，是变革型领导的精髓所在，也是提升员工敬业度的关键。
同时，要确保员工们坚信，公司对战略目标具有强有力的执行能力。这一点对员工敬业度也很关键。
当今的员工都认识到，他们在未来能否长期就业并获得职业发展，都取决于公司能否健康、稳定发展，以及未来的发展方向。他们懂得，与强者为伍已变得空前重要。 只有在相信自己的公司能获得良好的管理制度和发展定位，并且能够取得成功时，员工们才会将自己的未来托付给这位雇主。
公司要向员工证明，公司以客户为中心，有能力提供高质量的产品和服务，并且能够研发新产品——这是员工对公司的未来发展方向和市场定位抱有信心的基础。
由于雇佣关系的社会契约已经被重新定义，古老的终身契约制已被抛弃，员工逐渐意识到，他们有责任自我管理和发展自己的职业生涯，而且，他们今后的前途也有赖于自身技能的持续提高。 如果他们今后不提升自己的能力，无论是在目前的公司还是跳槽到别处，都会承受就业能力下降的风险。因此，成长和发展的机会总归更眷顾那些自始至终保持着敬业度的员工。
研究证实，虽然有些公司的员工敬业度高得令人羡慕，但他们仍会在绩效问题上有所纠结。也就是说，尽管敬业度是必要条件，但只有这点并不能让个人和公司达到更高的绩效水平。 领导者和管理者绝不能只是单纯地激发、鼓励员工，还要支持他们把自己多余的力量能够切实、有效地发挥出来。
在公司中，级别不同的领导者和管理者对员工敬业度和组织支持度的影响能力有所不同。影响员工敬业度的公司策略问题，可能很大程度上需要公司高层来处理；而那些影响组织支持度的、公司运营层面的因素，则可能更多地需要相关部门管理者或一线主管人士来把控。
三、什么能提高组织支持度？
组织支持度包含这样一层概念：根据员工不同的能力，把他们安置到合适的岗位上。也就是说，确保员工能够又快又好地履行工作职责。接下来的分析中，我们将侧重讨论那些能够促进岗位适合度和工作环境支持度的因素。
1.绩效管理 关键因素—— （1）明确员工需要完成的任务；（2）设置有难度但能完成的考核标准；（3）在完成任务的过程中，提供实时反馈机制。 受挫员工如是说—— 将近1/3的员工认为，他们的管理者没有将团队的目标有效传达出来；超过40%的报告显示，员工们没有从他们的管理者那里收到过关于如何做好工作的明确而正式的回答。
他们的原话是—— “管理者和员工之间的沟通非常少。两年来，我没有收到一份业绩评价。从来没有人告诉我工作目标是什么、我该怎么做、我该如何提高。” “我被安排在了新的工作岗位上。5个月过去了，我的主管仍然没有明确告诉我，新工作的角色和工作职责是什么。我每天只是做被分配到的工作，无论从绩效管理的角度，还是从职业发展的角度，这都让我感到担忧。 管理者应该为员工提供明确的工作期望和工作目标，这样，员工才最有可能取得成功，也能最大程度地理解自己的职业道路。” 绩效预期不够明确的原因各不相同。在某些情况下，绩效目标根本没有建立起来，或者没有具体说明，无法对员工的努力构成指导。 另一些情况下，管理者和员工之间缺乏关于绩效预期问题的必要沟通。也就是说，管理者也许已经制定了详细的绩效目标，却没能像团队中的各个成员作出说明。
还有一种情况，管理者和员工都认为预期是明确的，但二者对此的认知却严重不一致。这种情况最常出现，当员工已经投入相当多的精力工作，但等待他们的任务仍然过多的时候。这一状况可能导致管理者和员工对什么才是最关键的职责，无法达成一致。
因此，管理者向员工阐明绩效预期是很重要的。预期明确后，他们就可以设立一系列具体而可量化的、有针对性的目标，能让员工清楚地知道，为了完成任务需要采取什么样的行动。 同样，管理者需要与每一位员工都进行充分的交谈，确保双方对关键目标和最需完成的任务的理解是一致的。
我们不会夸大设立“有挑战性但能够完成”的目标的重要性。再没有其他手段，更能激励出员工培养出自觉工作所需要的那些聪明才智。
当员工面对具有挑战性的目标时，他们会为了完成任务而进一步挖掘自身的潜力和才华。而且，在实现工作目标的过程中，他们会展现出自己的创造性和聪明才智，具有挑战性的目标迫使员工超越他们当前的绩效极限。
确保那些积极性高的员工获得合适的岗位、人尽其才的关键，就在于经常就员工们的表现进行沟通对话。
首先，管理者需要帮员工明确哪些个人目标和需要优先完成的任务是最关键的，在工作量大的环境中，这一点尤其重要。这样做能使员工把精力放在那里基本的、能产生增值的工作上（所谓“必须打赢的战役”），以防造成需要做的事情太多，以至时间不够用的情况。
其次，针对员工的表现进行正式的对话沟通，有助于从根本上解决工作环境中妨碍成功的障碍，让员工和管理者都能及时作出调整。
最后，继续提高标准，实时监控和反馈工作效能情况，有利于确保工作内容和工作安排，让员工发挥出他们的能力和全部潜力。
只有有持续性的反馈，他们才能快速改正自己的行为，才能以最高效的方式完成任务。然而，持续性的绩效反馈并不多见。这种谈话形式越是经常发生，管理者和员工的“不适感”就越少。 像大多数工作一样，我们干得越多，就干得越好。而且，更为重要的是，管理者所要做的就是通过对话温和地改变员工的行为。如果两次反馈谈话之间的间隔时间太长，那么员工的行为背离期望的可能性就越大，导致谈话的难度更大。
除了为员工提供持续的、正式及非正式的绩效反馈以外，管理者还需要考虑的是，如何判断员工的表现正在背离预期，这一点非常关键。其方法就是通过正式的量化指标（是否集中在关键结果和关键行为上）和非正式的同事反馈来评价。 显然，管理者需要根据具体情况采取适当的行动，但持续性对话的重要性是放之四海而皆准的。
要想对员工绩效表现进行有效的管理，公司需要建立员工与其主管间对话的常态机制，而不是进行偶尔一次沟通的孤立事件，这样才能对绩效表现进行合理评估。在一个真正强调对话的环境下，反馈应该经常进行、化整为零。
2.职权与授权 关键因素—— （1）给予员工工作所需的职权和决策权；（2）让员工有条不紊地投入工作中；（3）鼓励员工创新工作方式。 受挫员工如是说—— 有30%的员工指出，他们没有足够权力，以便高效地开展工作；将近1/3的员工感觉不到管理层对他们创新工作方式的鼓励。
他们的原话是： “在日常的岗位上，我承担了很大责任，但要完成工作，我需要客服很多障碍。管理层必须赋予员工决定权，给予他们处理日常事务的工具和权力。” “我不认为目前的公司为员工赋予足够权力。为了营造一个创新的环境，员工在发挥创造性思维时需要安全感，給他们权力，让他们让主管或者老板一样负责任地思考问题。”
在一个支持性的工作环境下，一定水平的自主权和授权是关键的。自主权给予员工高效执行工作所需的灵活度，同时也能在一定程度上发挥他们的技术和能力。給员工授权，鼓励他们创新工作思想，允许他们影响以后的工作方式，可以从结构上优化个人和组织效能。
“岗位优化”是组织支持度的关键方面。人才和管理者的工作安排不仅需要考虑工作需要和员工的能力相匹配，还要进一步让员工在工作中利用和发挥他们的专长。 允许员工具有适当的自主权可以让他们更好地对工作进行安排，提高他们的个人效率。而且，在自主管理过程中，员工在工作中全面发挥自身技术和能力的机会更多。
如果一份工作的责任重大，从事这份工作的人会感到缺乏相关经验和技能，很容易不堪重负。相反，如果责任过轻，在职者会感到无所事事，而公司则感到投入太多、回报太少。
当决策权限制范围不明确，或管理者和员工得到杂乱信息时，他们就会倾向于少担责任，甚至作出草率的决定。
3.资源 关键因素—— （1）给予员工完成工作所需的资源；（2）确保员工所需的信息总能唾手可得，且时时更新；（3）当公司发生变动时，保持充足的人员配备，并检查工作设计和工作量。 受挫员工如是说—— 1/3的员工报告显示，他们没有得到工作所需的足够的资源和信息；超过一半的员工对工作领域中人员编制的不足表示担忧。 他们的原话： “我们经常会有新的想法，但是由于我们没有贯彻这些想法的资源，创新受到阻碍，而且这会給员工一种改变不了任何事情的印象。这种情况真的会造成一种冷漠的工作环境。”
“市场部的人手根本不够用。时常有员工离职，几乎没有时间招募新员工。这会导致士气低落，对薪酬不满意（因为我们最后承担了空缺的员工的那部分工作量），员工之间的矛盾增加。不管人手短缺的情况是长期打算还是偶然发生，事情就是这样。”
在一个公司中，我们首先需要考虑的大多是管理层需要的资源和权力。员工需要信息，而满足他们的所需往往只需要管理者稍加关注和尽职尽责。实物资源和人员配置可能需要预算审批，但是管理者通过有效的计划、调度和培训，可以确保有效地管理现有人力资源。
实物资源的资金负担由公司来承担。因此，许多管理者对此不作为，或者回避这方面的责任。然而，管理者需要明白，他们也许在这件事情上做不了主，但一般情况下，他们却是员工利益的唯一代言人。
关键是要确定所需资源，根据对个人和团队表现的影响程度进行有限配置，然后再根据整个公司的资源投资回报为个人和团队争取利益。为了消除员工在资源配置上的挫败感，改变不闻不问的情况，管理者必须认真倾听广大员工的意见，那些意见能够帮助确认影响绩效和工作效率的资源型障碍。
目前大多数公司的运营环境是动态的，身在其中的员工对信息的渴望与日俱增，导致管理者疲于应付他们的需要。不幸的是，在这种情况下，公司的沟通渠道市场干涸。如果管理者不能提供确实可信的消息，流言蜚语将会填补这些信息空白。
在许多情况下，信息自由流通一段时间以后，员工需要被告知他们知道的那些信息中，哪些是需要知道的。如果給他们太多的信息，他们会抱怨自己在众多无关而杂乱的信息中不知所措。但是如果信息量太少，他们就不能充分获知与他们有关的信息，因而会感到沮丧。
并不是所有的管理者都会意识到，他们在个人、团队和公司之间所扮演的“桥梁”或连接点角色。管理者是把信息传递给员工的漏斗。他们需要帮助员工知道公司发生了什么事情，这么事情对他们有何影响。
与实物资源一样，管理者需要评估人员配置水平是否满足完成工作的需求。如果不能，就需要优先考虑在人员配置上进行投资。或者，管理者需要考虑通过适当的调度和填补空缺等手段，对现有人员进行有效使用。
还有很重要的一点，人员配置问题可能是其他支持度领域出现问题的信号。 举个例子，一名管理者可能需要充足的员工数量，但是他们可能缺乏培训、受制于低效的工作程序、不清楚关键工作，或者不积极主动地发挥他们的能力。
为敬业的员工提供充足的资源，是保证他们在工作中发挥出自身能力的关键。除了充足的资金支持，员工还需要有足够的工具、设备和日常用品。
特别是在瞬息万变的工作环境中，公司要确保员工能获得必需的信息，以便在于组织的宏大目标愿景保持一致的前提下，做好自己的本职工作。
4.培训 关键因素—— （1）在新员工全面履行工作职责之前，对他们进行全面培训；（2）确保现有员工的技能与不断变化的工作要求相匹配；（3）为员工提供学习机会，以提高当前技能。
受挫员工如是说—— 超过一半的员工表示，没有足够的时间参加工作所需的相关培训；将近一半的员工对新员工是否能够接受足够的培训表示担忧。 他们的原话： “员工们的最佳工作效率（或好心情）很大程度取决于同事们对他们工作需要的了解程度。新招聘来的员工需要一个学习的过程。但是仅仅浏览一遍工作纪律和要求是不行的。关注需要密切关注新员工学会了什么，忘记了什么；否则，同事们在纠正新员工的错误和补救别人的工作失误时，很快就会心生怒意。”
显然，新员工得到的培训是否足够、是否及时，能够极大地影响他们为公司作出积极贡献的时间。但是，许多公司提供的首次培训内容很好（或者没有效果），导致新员工融入公司的进程被大大推迟。 一般来说，其结果是，来到公司的新员工有着高水平的积极性和为公司作出巨大贡献的强烈愿望，但是挫败感导致他们不能在短时期内实现愿望。
如果新员工的绩效目标不与他们的技能相适应，那么挫败感对新员工的影响会格外剧烈。最佳情况是，对新员工的绩效期望应该随着他们技能的逐步提升提高。
相比于新聘用员工做的挫败感，糟糕的首次培训带来的负面效果更为严重。事实上，管理者通常不会注意到，由于新员工能力有限，常出纰漏，老员工承担着收拾残局的责任，因此，老员工受到的影响最为严重。 还有更为糟糕的，公司公司不为新员工提供充足的正式培训，那么培训新人的任务往往会落到新人身上，这无疑会增加他们的工作量。
管理者必须对工作需求的变化保持敏感。从培训和发展的角度看，我们必须持续监控员工的需求。在多数情况下，员工自己能够察觉到这些变化，因此他们是信息管理者了解培训需求的最佳信息来源。管理者应该保证，确定培训需求是管理者和团队的共同责任。
5.协作 关键要素—— （1）在部门内部促进强强联合和团队合作；（2）在有联系的部门之间建立起支持性关系；（3）在公司中推进资源和信息共享。 受挫员工如是说—— 将近一半的员工认为在他们的公司中，感觉不到自己的团队能够得到其他团队高质量的支持；相同比例的员工表示，他们对整个公司鼓励合作，及分享创意和资源的水平表示担忧。
他们的原话：
“这里的工作环境和待遇都非常好。但是这里的部门之间的团队合作是个问题。我们是孤立的，而且只关心自己部门的事情。” “公司似乎在提倡小封地式的发展，这会降低工作效率。俗话说，我们最强大的一环也是最薄弱的一环。”
部门间高效的工作关系能够为员工胜任工作提供支持，也能为客户提供高水平的服务。信息和资源共享同样可以推动创新。创新不止与新产品和新服务有关，还来自于更好、更有效的工作方式。
贯穿整个公司的信息和资源共享是达到最佳绩效水平的关键。
举个例子，有效的知识管理是创新的关键。新方法并不只是来源于创新。如果通过富有成效的方式对“旧”的思想加以整合，老办法同样可以为创新提供原材料。 然而，我们通常听到管理者和员工谈论他们公司的诸多“瓶颈”。通常这一说法的根本原因在于办公室政治。 知识就是力量，管理者和领导层的多数人可能会选择“保护自己的地盘”，而不是与其他部门的竞争对手分析信息。不幸的是，这种做法阻碍不同部门员工间的有效互动，束缚了员工，降低了他们的能力。
6.工作、架构和流程 关键要素—— （1）在本部门构建、组织工作流程，以确保最佳工作效率；（2）与其他部门合作明确决策责任，提高跨部门工作效率；（3）不断寻找能够全面提高内部效能的新方法和新技术。 受挫员工如是说—— 将近一半的员工对他们公司在组织和架构方面评价不高；超过45%员工认为，在利用新技术与新方法提高组织内部效率方面，他们的公司不具备充足的创新意识。
他们的原话：
“作为一名员工，我想把工作做好，但是我们被不断改变的工作流程拖累了。大部分工作部仅仅是设计不佳、难以落实，而且降低了对内部客户和外部客户的服务水平。”
“让员工对自己的能力有信心，可以使他们在作出重要的决定时更加从容。有利于公司的创新应该来自许多方向，而不仅仅是一个方向（自上而下）。”
在目标一致、职责明确的前提下，工作的架构和流程是有效促进目标落实，和加强个人以及团队间合作的关键。换句话说，它们反映的是在正规方式下完成既定目标的既定流程。 但是，随着企业的发展，一个潜在的陷阱随之而来；也许是由于企业环境的改变，现有工作方式不再适用，需要作出改变。因此，管理者需要与员工进行开诚公布的沟通，同时，他们还要定期评估流程，以确保职责和岗位体系符合现有工作需要。
岗位和工作流程应该被设计成支持个人、团队、职能部门和业务部门之间的相互合作的形式，公司上下需要绝对明晰的相互依存关系，以避免不同岗位间的职责在组织流程中出现裁员和隔阂的现象。员工需要知道向谁汇报工作、汇报什么工作，以避免在工作中相互误解或重复劳动。 鉴于当今大多是公司都在加速转变，很容易出现盲目“交接”的情况，导致缺失工作效率，或者怠工。
同样，由于业务部门职能部门之间存在“权力空白”，许多公司建立了一种结构更为扁平的体系，职责更加宽泛，团队的使用和决策制定也更加复杂。管理者和员工共担责任和共享资源时，相互依存关系需要明确，通过明确的工作制度从而快速有效地解决争端和疑问。
按照我们的观点，“创新”是一种组织性能力，而不是来自某个人的灵感，或者只来自于特定部门，比如研发部门。因此，所有管理者都有促进创新的责任，以提高所在团队的工作能力。
创新为公司带来潜在的收益，但同时也带来资金和时间成本。为了使创新的回报最大化，管理者需要重点明确，需要创新和新方法的领域。
我们研究世界上最受赞誉的公司时发现，他们的发展转变是通过适当且符合实际的方式来实施的。他们避免在同一时机受到所有机会的诱惑，也避免同时承担所有的挑战。从一开始他们就选择追求跟高的投资回报率。
掌控转变的速度，还意味着平衡耐心和责任。追求创新的公司能够确保那一些想要贯彻新方法的个人和团队，从头到尾贯彻、完成这一计划。但同别的公司相比，他们也更有可能坚持一种拒绝诱惑的态度，不过早叫停一个前景充满希望、但短期内不会产生收益的项目。 我们发现，在这方面最为成功的公司，都会采取切实举措，推进和管理自己的创新行为。为了通过创新保持自身差异性，他们推行一种积极进取的文化，并不断寻求自我的彻底改造。相比其他公司，他们在预防隐患方面也做得更好。 在这些公司中，管理者和员工也更有可能受到鼓励，从而将创新的注意力放到公司目前的优势领域上。换句话说，他们被认可，在一项制度或者产品还未出现的问题时，就对其进行改进。
普遍存在的领导类型包括：
权威型：高瞻远瞩；亲和型：营造和谐气氛；参与型：建立愿景，产生新创意；教练型：关注个人的长期发展。
绩效表现出色的团队的管理者，通常就体现出这些领导类型。不仅如此，这些领导类型还有利于创新，并能促使企业的发展方向、员工授权、员工参与度和团队合作，向高层次迈进。
虽然说，你不必非等到上级领导批准和支持，再着手进行积极改变；但是当然了，公司中的任何一个团队都不是一座孤岛。
在公司的内部沟通中，工作、架构和流程同前面的协作一样，也是非常重要的。协作所解决的是工作关系中人与人之间的问题；而工作、架构和流程则是支持部门内和部门间联系的正规系统及决策制定框架。
从生产力的角度看，在逐渐加剧的竞争环境下，公司的运营经受不起资源浪费的拖累，员工在欠佳的工作流程中，也无法有效发挥能力。但是，运营效率对于维持员工较高的积极性至关重要。 当员工被要求努力工作时，他们理所当然会希望自己同时也是在“灵巧”地工作。在理想情况下，他们应该感觉到公司在尽其全力帮助他们取得成功。
鉴于用在工作上的时间总归有限，而工作需求在短期内又不太可能减少，那么提高工作环境中的支持性，对于员工合理平衡“工作—生活”就非常关键了。“工作—生活”平衡的长期解决方案，需要着眼于帮助员工更有效率地工作。
在支持性的环境下，公司允许员工以最高效的方式完成最重要的工作，从而限制因工作任务“挤占”个人时间所造成的影响。 甚至，在工作量很大的情况下，如果员工感到自己的工作井井有条、能够高效完成，他们也会更乐意加班或提前上班。 要想长期维持高水平的运营效率，公司需要经常对现有工作流程进行评估，抓住改进机会，在各个层级上发挥新技术，以及支持员工的创新想法。卓越的运营管理意味着问题发生之前，预先处理潜在问题；并且在目前运营得不错的领域，也能为创新提供支持。
四、解决组织支持度问题
在一个正在成长的公司里，不规范的管理体系经常会出故障，需要代之以更规范的工作流程。
在如何帮助员工达到高水平变现方面，只保证员工工作敬业还远远不够，在工作中，他们必须得到必要的协助，这样才能确保员工在岗100天后，还是如第一天来时那么敬业。
一旦解决了挫败感的根源问题，人的态度就马上转变了。挫败感是罪魁祸首。好消息是，给予挫败者支持，要比让消极者变得敬业要容易得多。与其琢磨怎么向不敬业的员工发火，不如考虑如何提高组织支持度更为实际。 一旦我们为他们提供将工作做到最好的条件，他们就能做到最好。组织支持度就想员工敬业度的双胞胎兄弟。将它们放在一起，就能合力发挥更大的力量。而如果将他们分开，敬业的人就会产生挫败感。
实际上，那些敬业的人可能是最先感到挫败的人，因为他们最渴望成功，而当他们面对巨大的阻碍时，确实不再像以前那么努力了。
如果被要求去做一件不可能完成的任务，你是不会更加努力去做的。事实上，你很可能敷衍了事。既然注定要失败，还有什么可努力的？
身为管理者的你，对自己团队中的挫败感进行诊断，为你自己团队设计一则提升组织支持度的行动计划。
问题一直近在眼前，但有时你需要借助一个旁观者的眼光才能看清全局，并提出切实可行的解决方案。有时候，你必须拉开点距离才能将目光放长远。
得到支持，还要保持支持，这个过程没有终点，总有新的东西需要学习。
