“在成为领导之前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导之后，你的成功都同别人的成长有关”。杰克·韦尔奇的这句话充分说明企业仅有优秀的领导是不够的，还需要培养优秀的、高绩效的团队。同时，在社会发展使得财务管理从传统的例程管理向决策管理发展的今天，财务职能已经在企业中提出了更高的要求。

 

　　如何建立一个高绩效财务团队呢？

 

　　首先，这种事情要放在财务团队建设的角度看

 

　　作为财务部经理，要想把工作做好，不可避免地要培养一支优秀的团队来辅助自己实现这个目标，而要打造一支优秀的团队，最重要的是培养人。因此，培养手下的人，让他们有知识、有文化、有素养，进而形成凝聚力，具有战斗力，这是经理的本职工作之一。如果你是财务部经理，你会认可这个付出吗？先抛开培养谁、不培养谁这个具体细节，从对角色的认知角度看，培养下属是我们的职责，甚至可以说，在老板给你的工资里面，有一部分就要让你干这个的。

 

　　好了，如果你认可应该培养手下，那么，这个培养还包括了观念与价值观的改变，以适应你的需要，适应企业的需要，你要调教那些不对的、影响他工作的、影响他健康成长的思想、做法、行为举止和态度，全面地培养一个人，对他负责，而不是仅仅教一些专业知识，同时，应该让他自己也认识到这一点。

 

　　其次，要开阔一下视野，动态地看这个问题

 

　　首先问自己一个问题，你希望或者你觉得能够在这个企业里面的这个位置上做多长时间呢？你给出一个答案来：3年？5年？我想没人会给出10年的，不管是什么企业，为什么？各种原因，一方面是你担心这种可能性，另一方面是你根本就不希望那样，人会成长、成熟，企业也会变，每个人都会主动追求更好的机会、职位和环境。

 

　　因此，不管是你还是你的手下，在一个企业里面，作为这种事情的当事人双方，不要太就事论事了，眼光放远一点儿，不去考虑那么多得失又有何方！

 

　　以我过去的经验看，能培养出有能力的手下的经理人，没有一个是往下走的，也没有一个人是死守着自己的职位做一辈子的。说白了，不是位置成就了你，是业绩和能力成就了你，业绩和能力哪里来？如果你手下人强，你的业绩就好，你就有把握完成任务，善于使用团队成员的能力作为自己能力的补充和延展，这是作为领导必走的一步。从财务专家到成为经理人，你必须学会放弃在专业方面的精力投入，转而提高自己的领导能力，这是成为经理人后需要取舍的利益点之一，除非你一辈子希望做专家而不想作为管理者。

 

　　再次，这根本就是个不同角色技能的问题，怎么摆到一块儿去比了呢？

 

　　你与手下的人，没有可比性，包括财务专业方面，你也没必要追求这个，你也追求不来。你想想，当你到了一定的年龄，具有了阅历、经验和智慧的优势之后，你还要去跟那些年轻人去比税法记得有多清楚、演绎财务分析的过程不成？人在不同年龄所具备的优势是不同的，这是自然规律，你总得遵循一下事物发展的规律吧？你是不是应该从现在就开始为自己今后要走的路做铺垫呢？

 

　　你有你的优势，你可能有领导才能，你可能有管理技能，你可能善于待人处事，你可能善于与领导沟通，你可能被领导认为是属于忠诚可靠的那种人，而这些不一定是你的手下具有的。这就好像比谁的证书好谁来做经理一样，天底下就很少有这种事儿，做财务经理不是比谁的会计知识好的，这个你得先整明白了。

 

　　你的手下再怎么问，他也是停留在专业技能上，这个正是对你的补充。有空的时候琢磨琢磨，为什么是你当了经理而不是他？最糟糕的情况是这样的：除了会计，你也没有什么其他的能力可以让你与你的手下区别开来的了。如果那样，已经不是他问不问、你讲不讲的问题了，很可能是你的离职在哪天的问题了。

 

　　如果你做到大一点儿的、正规的企业财务经理或者多走些不同类型的企业，你会发现，经常有手下的人知识、技能比你强的。这可能是因为你某一方面正适合企业的需要、也可能是你比他们更好地掌握了机会、或许你就是比他们运气好……但那不能说你不能当他们的领导，这个世界根本就没有定义一定是水平高的领导水平低的，更没有统一的定义什么是水平高的、什么是水平低的，即便是范围缩小到财务经理这个岗位，也依然没人能够给出一个像样的标准出来；因此，我们要明白一个道理：这个岗位在各个公司都是应需而设的。应谁之需呢？应企业、应领导、应业务之需，这就约等于是量身定制的。因此，在不同企业，即使都是做财务经理，所需要的技能也不一样，所做的事情也不一样。既然你在那个位置上了，就说明有你在那个位置上的道理；当然，你也不能误以为就只有你能坐这个位置，更不能误以为这个位置是你的终极目标。

 

　　最后，我们再谈谈不想培养出一个白眼狼这件事情

 

　　这个要看你的做法了，团队建设中有一个很重要的事情就是优化团队人员结构，以保证团队的能力和氛围；如果这个你做不到，你就先别管人家问什么，自己先去学学如何当经理。

 

　　另外，这个也取决于你的价值观了，如果一个财务经理的价值观是：作为职业经理人，不将自己的个人喜好和善恶标准完全应用到工作中，那他可能这样认为：培养手下人要从工作角度全面培养，尽管有一天他可能会走，我也可能会走，这不是人与人之间的事情，这是工作上的事情。

 

　　还有，也要看你的管理经验，有很多年轻人心浮气躁、急功近利，自己整不清楚职业发展的规律而胡来，这个你要调教的，如果一个人是因为知识有限、认识不到而乱来，那是非常容易改变的，因为在你培养一个人的过程中，本来就包含了专业技能、团队精神、个人品质、职业发展等各个方面的素养，而不仅仅是专业技能，我们花费在改变一个人的观念和思想上的精力可能要远远大于教给他专业知识，专业知识在态度的作用下有很多获取渠道，而态度的培养更主要的是靠企业和直接主管。

 

　　因此，如果你是个合格的经理，你可以优化掉一个潜在的白眼狼，或者可以将其改造成为一个忠诚而恪尽职守的人才，这些都是由财务经理的价值观和技能决定的，而不仅仅是那个手下人怎样怎样，作为财务经理，要以积极正面的态度来评估局面，迎接挑战，给自己一次提高的机会。

 

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