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“怎么又亏损了这么多？难道开网店也止不住实体店的损失吗？”老张坐在办公室里，长长叹息。
老张是一家专营服装的小型企业（以下简称A企业）老板，从上世纪90年代开始就捯饬服装生意，练过摊、开过小店。生意做得不大不小，总算攒到了第一桶金，在前几年终于开了一家比较像样的服装公司。
可老张的安稳日子没有过太久，电商、微商、各种商都来瓜分他那一杯小小的羹了。“不能坐以待毙！”这是老张的想法。他特地招了一批90后，来给他建网站，做推广，办网上商城。
很快大半年过去了，网上商城的生意跟实体店一样，不好不坏。开着吧，需要投入人力去运营和维护；关了吧，又心疼那一些小单子。老张陷入了两难的境地。
老张想起了上周在餐厅偶遇的李总，做百货生意的，问候之余，李总对他感慨，最近自己的公司一转颓势，总算在外碰到老朋友不要躲着走了。老张随即拨打了李总的电话，向他说起了自己公司的窘状，李总神秘兮兮地吐了一句：“学”！学管理、学财务、学市场……总之跟公司运作相关的，都学。
老张觉得自己不是读MBA的料，没那个时间，知识底子也不够。网上搜索了解外加朋友推荐之后，老张去高顿报了决策者的财务课程。为了自己辛苦建立的公司，老张拼了。
同时老张又觉得，自己一个人不能啥事都管，还得弄些专业的人来帮帮自己。很幸运，他遇到了一个刚刚留学归来，对中国会计准则、财经法规还没有那么熟悉，却又想做管理会计的小吴。他们一拍即合，一边摸索一边操作。
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小吴进入公司后，迅速并细致地了解了公司的运作情况。
小吴发现公司有着和中国大多数人一样的定式思维：“囤”、“藏”。用不掉怎么办？囤起来，总有一天能用上；卖不完怎么办？藏起来，期盼着过两年这一款还能流行起来。更令人吃惊的是，A企业的存货规模从5年前年初的90万元，猛增到去年200余万元。
而这一切最直接的表现，就是库存。小吴认为，A企业的大量库存，实际上一是对厂房空间的成本压力造成影响，二是对未来订购预算的无声提醒。而造成这一现状的原因无非是生产过剩，或者销售下降。生产过剩是源于市场判断失误，而销售下降则意味着服装并未受到消费者喜爱，无法满足消费者的需求。
在与老张探讨后，幡然醒悟。老张运营在课堂上学到的财务分析能力，再一看近几年的财务报表，原来自己开网店就是为了销库存、降成本，但生意一直不曾转好，本以为是用错了方法，其实是卖错了东西，自己竟从未想到从这方面去考虑。想明白这点，老张继续和小吴讨论，：“我们企业原本的更新周期是3个月。那么就库存而言，我们是不是可以做到少量生产、迅速更新（每四周会更新一批产品）、当月销售业绩不佳的单品给以折扣迅速销售？”
小吴表示：“张总，我就是这个意思。只有从资本结构层面进行分析，进一步优化资本结构，寻找企业核心竞争优势，才是企业安身立命资本。从张总您的建议来看，我们不妨引入买手制度，以观后效。”
从商品订购会开始，张总和小吴就紧盯流程和成本，从项目的设立之初，财务就强势介入，预算多少，生产多少、哪家门店更偏爱这款、少批量定制对利润的影响……
又是半年过去了，实行快销、轻运营的A公司，并没有留下多少当季的库存。让老张和小吴尝到了甜头。
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在感受到企业从“重型”企业到“轻运转”企业的转变后，A公司的业绩一路畅通，甚至多次出现了买家买不到，强烈要求新品再版的情况。
好的资本，从来都不怕无人问津。
A企业在成功运营了1年后，B企业的老板陈总找到了老张，希望可以让他投资参股，帮助A企业构建新的厂房、新的设备，引入更多年轻又富有创意的买手。陈总心里的小算盘，当然是想着将来A企业挂牌上市后可以获得超额的回报，再不济也能够得到一些分红。
老张从没有想到，竟然会有资本主动找上他。回想之前在决策者的财务课程上遇到的那些总经理同学，各个都是经营企业的一把好手，资本运营玩得风生水起。老张心想，这一笔投资要是谈成功了，下次同学聚会交流时，自己也能露露脸。他兴冲冲地告诉了小吴，没想到小吴给他的意见却是，“张总，你这样做太冒进了！”
小吴认为，A企业目前仅仅是刚取得了一点点成绩，现在就引入资本，势必会被其左右。况且B企业是做汽车制造的，他们不懂得A企业的这套运行方式。在自己还没有站稳的前提下，如何让别人来带自己跑呢？跑偏了跑道可怎么办？
经过几天的深思熟虑，老张虽有不甘，但还是听进了小吴的劝告。
老张最后说服自己的主要理由如下：
现阶段自己确实没有过多的精力去思考资本市场层面的商业模式。就几个市场而言，A股适合一些实力雄厚的企业，新三板适合中小型创新企业，而美股就更遥不可及，尚不说能不能符合他们严格的挂牌标准，光是上市后怎么吸引别人买自己的股票，都是一头雾水……
不过，老张还没有完全放弃，B公司陈总的建议也让他想到，自己其实可以不用借助资本的力量，其实自己也完全可以依靠课堂上提到过的“融资租赁”等方式扩大自己的生产经营。
这个想法也让小吴燃起了新的动力。
……
A公司的故事还在继续，他们在商业这条路上可以走多远，谁也不知道。但于老张而言，他有幸能够聘得一位出色又有能力的财务总监；于小吴而言，他有幸能够遇到一位识商业模式、头脑冷静又愿意苦干的企业老板，而最最关键的是，这位老板愿意在企业成长过程中，保持谦卑的心态不断学习。
以财务分析与决策支持为核心运营理念驱动企业前行，这才是中小企业快速成长的最大利器。
▎本文作者杜智颖，来源高顿。原创文章，欢迎分享，转载请注明来源高顿。
