一、把数字弄对弄全只是一个基本功
现代财务管理决不能为数字而数字，因为仅利用会计来归集和核算数据已成为历史，深入分析和提出策略性建议愈加重要，标准的资产负债表、损益表等已不能反映真正的经营状况，一套反映企业经营全貌的报表，至少应当包含这几部分，
——基本会计报表（资产负债表及逐月比较、利润表及损益分析、重要生产经营指标完成情况表、现金流量表、产品毛利分析表），
——四项费用分析报表（分月分费用中心列示，并与预算、考核、上年同期进行对比分析），
——存货&成本报表（总成本表、单位成本表、边际贡献分析，存货周转分析表），
——帐龄分析报表（应收、应付，分月份分地区列示），
——财务状况报表（银行信贷明细表、资金来源与运用情况、财务比率分析表），
——重要往来帐情况表。
不但如此，作为一个优秀的CFO最重要的事就是透过这些报表重点关注现金流量、营运效率、经营风险、潜在危机等！
二、对数字的高度敏感性
关注细节不仅仅是CFO而是所有财务从业人员的一项基本素质和要求，唯如此方能将数字核算准确，关注细节的深化并不是纯粹的分分钱钱计较，而是要有高度的数字敏感性，唯有对数字敏感，才能从枯燥的数字中敏锐的捕捉和嗅出经营中的不和谐音符！
关于数字敏感性，我有二方面看法：
第一，要很容易辨别这个数字的真伪和高低，这需要你接触和了解的数字数据是比较多的，如预算的、考核的、往年的、上期的、行业水平的、兄弟公司的！
第二，要用常规之逻辑进行数字验证判断，正因为财务会计的所有数字和结果都是按一定规范和程序逐级逐步核算汇总出来的，所以财务人员很容易相信自己计算出来的数据结果，殊不知，因为最基础数据来源是错误或不完整的，不管你的核算方法多好或检查过核算方法，结果却往往是不合适的，这时如果用一种一般人的常规逻辑和常理推断往往能够感觉到数据的可信度！
关于这二点，CFO应该是必备的管理技巧！
三、谦逊方显CFO内在品质
财务管理充当老板的“管家”，在某些方面具有特权，或者比其他部门其他人员获得更多的资源或照顾，这一点很容易让人飘飘然，但却不能因此而骄横，恣意卡、压、截，不要忘却，特权也只不过是为完成某项工作而设，而非个人欲望的支撑！
谦逊，需要你多倾听别人和别的部门的看法，甚至就是对财务会计部门的指责和抱怨！
谦逊，需要你严于律己，否则如何坚持原则，别人可以灵活处理花销的，你往往可能要特别慎重！
谦逊，但不是一味听从，低声下气，而是要更加注意方式方法，有理有据！
四、灵活而要有原则，但原则决不能灵活
在职业道德和现实压力之间，在坚持原则和灵活处理之间，的确很难把握好、平衡好，尤其CFO更是时时面临这种挑战，一方面可能面对同仁和外界的诱惑，另一方面要坚持和遵循国家的法规制度，一方面有老板的直接压力和无形暗示，另一方面是手下的财务人员盯着你如何处理。
太过坚持原则，估计连朋友都没得做，成为大家眼中的死板、较劲之人，太灵活，则某些法理不顾，股东利益受损，对此我的看法是灵活而要有原则，但原则决不能灵活！
对真正创造价值的经营管理活动，如销售业务和研发技术，要在形式和方法上彰现灵活技巧，但有底线不能触及，如应收帐款。
而在对内部管理和费用控制上，必须坚持原则，强调规范，必要时甚至牺牲效率为代价，如电话，应酬，办公等日常费用控制，如物料和固定资产的申购及核销流程。
五、沟通非但必要而且重要！
财务会计甚至财务经理可能具备非常娴熟的专业知识，可以提供非常具体准确的财务数字，但不可否认，大多数财务人员是不善于沟通的，而作为CFO，必须做到有效沟通，我对这种有效沟通的理解如下：
A.沟通的广泛性，仅仅是企业内部的CEO、各个部门主管、甚至基层员工，这是远远不够的，CFO还有另外二个外界群体是必须广泛联系和沟通的，一是董事会或者投资者，现代提倡的CFO双线负责制就是把CFO对董事会的汇报、负责作为一项重要的职能职责！二是银行、税务、财政、会计、评估、咨询、保险甚至律师行、工商局、房产局、新闻界等行业相关单位，这种沟通应该是长期持续的，而非有事情才进行，因为你不能预估什么时候发生那方面的需求！
B、沟通中最重要的原则是要用非专业的、平淡的语言或形象的数字、巧妙的比喻将财务会计中专业的、深奥的理论和术语表达出来！只有听得懂才能听下去，只有听下去你才又机会获得支持，即便没有支持理解也是非常难得的！
C、沟通方式不是情感宣泄式的要求和抱怨，而必须是理性的，用数字和事实说话是非常重要的，有时你只需列出几组数字，结论都不用下，因为对方可以自己很清晰的得出！
六、走出办公室你会了解更多！
大多数财会人员会长时间的呆在办公室等着别人来办理业务，甚至CFO的大多数工作时间都会在签字和会议中度过，但不要忘了，如有空闲，一定要走出去，走出去你会了解事情的真相，你会主动的改善呆滞业务流程，你会萌发更多的创意！
走出去不仅仅是企业的车间、工厂、基层，这远远不够，作为CFO，你应该将更多的走访时间放在外部市场和客户身上
——走访供应商，你可以了解采购行情和供应商对采购员的评价，还有那无法避免的回扣程度！要知道，采购价格控制是CFO一项基本职能。
——走访销售客户，你会知道每年的广告、宣传、促销费开支到底有效、足够否，你会知道业务经理在价格管理、商务处理、帐款控制上是不是对公司说了真话，你会更加理解销售部门的艰辛转而予以必要支持！
——走访竞争对手和兄弟公司，你会质疑，都是提供同类的产品，为什么他的成本会更低？为什么他的营运效率会更高？为什么他的流程控制会更好？
只有了解更多，你才能在内部的目标管理和过程控制上具有发言权，否则很容易被其他部门尤其是业务人员视为站着说话不腰疼！
七、对CEO说不！
当CEO实施改革而不断增加人员编制时（增人是最大的成本增加项）
当CEO乐观推进业务而费用直线增加时！（失控才是费用增加的根本原因）
当CEO抢占市场份额快速提升销量而放弃单位盈利能力时（负盈利能力导致销售数量越多亏损越大）
当CEO前后言行不一致导致本来规范的管理制度和秩序混乱时（非业务方面而在管理机制上过多的朝令夕改）
当CEO个人欲望膨胀并开始实施时！（过分的公私不分，公款私用，徇私舞弊）
这时作为CFO，必须大声的站出来，对CEO说“不”，注意，公司的其他高管，更加注意的可能是自己个人和部门的利益问题，不会说“不”，而CFO则不能，他必须本着对股东和投资者负责，对企业的未来持续经营负责的态度，站出来说“不”！
当然在说“不”之前，你必须：
——冷静思考，多次思考，是否真的到了说“不”的时候！
——准备充分的数字，资料，实例，坚持用数字和事实说话而非感情用事！
——客观分析利弊，同时要提出建设性意见或改进建议！
在对CEO说“不”之时，要把握如下原则，否则会被炒鱿鱼！
——不能当众说之，要顾及CEO的尊严和面子！
——不能人生攻击，永远对CEO保持尊重，仅是坦诚事实和利弊！
——选择一个恰当的时间，让CEO能够充分听取并予以考虑！
——要对CEO说“这只是我的看法和建议，最终决定权仍在你，如果你决定，我仍然予以执行”
——要坚信，你（CFO）可能局限于现实和短视（如放弃单位盈利能力增加市场份额），而CEO更注重未来的发展和驱动！
说“不”之后，如果结果如你预料，这时你
——不能对任何人说，“你看……，就是因为不听我的吧……”
——全力支持和帮助CEO进行纠偏！
——慎用向上级（董事会、股东）反应和报告的权利！
如果上述这些都不符合，那么请你离开这个CEO，估计他不值得你跟从！
八、如有可能，成为公司的CIO!
编者按：关注细节不仅仅是CFO而是所有财务从业人员的一项基本素质和要求，唯如此方能将数字核算准确，关注细节的深化并不是纯粹的分分钱钱计较，而是要有高度的数字敏感性，唯有对数字敏感，才能从枯燥的数字中敏锐的捕捉和嗅出经营中的不和谐音符！
之所以这么说，是因为：
1.许多公司不能同时设置CIOCFO，尤其是CIO，在中小企业是不太现实的！
2.许多公司的信息化工作就是从财会这里开始的，中国的管理软件也是如此！
3.首席信息官的含义不止于架构信息传递的渠道，更重要的是要传递有效的信息，CFO恰恰掌控信息最多数据最全的部门！
如前面所说，要提供比较全面而有细致的数字，要能够更多可资比较的数据信息，要能够及时快捷的提出建议供老板决策，信息化是基础中的基础，否则每月连几张报表还用弄到十几号，何谈参与经营管理？
要知道，我所在公司的每月财会报表有近100张，只需在结帐完成后1小时内自动处理完毕！如果缺少信息化，这是不可想象的！
信息化的含义决不是仅仅指财会电算化，如果一个企业仅仅是将凭证录入计算机并记帐汇总的话，那么你的信息化才是开始，真的应该找CIO了，CIO能帮助你将数据的自动处理延伸至业务的最底层和最终端，二者间其明显的区别就是你会计的凭证也是依据业务自动生成的！会计作什么？A.审核、分析、对帐将是日常工作重点！B.你要开始考虑是否需要那么多的会计人员！
高度需要并给予配合CIO，但同时要注意：
1.你的部门比任何一个部门对数据安全性的要求都高，因为你传统的帐薄已经变成了中央数据库的记录且他不存放在你看得见管得着的地方，你不要过分依赖IT人员的自信，要坚持检查并跟踪他们的备份机制，直到看见你的数据刻录到硬盘或光碟并存入资料室！
2.CIO领导的信息化团队往往是一个高昂的成本部门，硬件更新换代之快需要庞大预算支持，而软件的知识产权让你对其价格基本不能理解和控制！
3.不要指望信息化建设能够象别的投资项目那样能够直接用投资回报率来评价，关注的重点应该是办公效率的提高，业务流程的优化，普通管理人员的精简等等带来的隐性收益！
4.不要忽视备查帐薄，计算机不能代替一切，有些或复杂或关键的业务，需要从多个角度进行记录，规范的计算机处理未必全部能够解决，必须借助传统的备查帐薄来加以管理，但备查帐的形式可以是手工也可以是另外一个帐套！
九、管理规范同样需要创新不断！
普通的会计人员应该是一个不折不扣的会计制度和单位制度的执行者，但CFO不然，他决不能仅仅局限在会计法的范畴和单位制度的框架下展开工作。换句话说，会计制度的改革和会计理论的更新必须依赖于会计实务工作者的实践和创新，CFO是担当这一角色的最佳人选，他们比会计师事务所的同行们更有条件进行创新。
这种创新精神具体体现在：
1.不满足既有的财务管理现状，不断改进核算流程和方法，以适应市场严峻竞争形势下的业务快速变化！
2.不局限于财经专业和财务管理本身，学习和接受任何新生事务和未知领域，包括现代人力资源管理（CFO应是企业财会人员的人力总监）、信息技术（如前述CFO应是财会部门的信息化推进者）、准时制生产管理JIT（据此进行作业成本法核算）、战略管理（CFO必须参与全面预算管理和战略预测、规划）。
3.创新是工具和方法的创新，而不是随意更改会计制度以及企业规章本身。国家的会计准则，企业的经营理念，规范的管理制度不能轻易变，但可以根据其要求和倡导的内在意图而非文本描述，来完善或变革其具体执行的方法、形式和手段。
十、不要妄想在本企业替代CEO
因为：
1.CFO应该是一个很棒的“执行者、”“监督者”、“控制者”，但不见得能承担CEO的“决策者”、“协调者”、“凝聚者”角色！即自身能力不能够！
2.管理境界有三重，第一重是任何事务和决定均要以其唯马首是瞻的“核心人”，第二重是若即若离、既授权而又不失控的“边缘人”，第三重是基本置身事外，冷眼旁观，更关注发展和未来的“局外人”，第一重一般是经理和主管，第三重应该是CEO和董事长，CFO的角色定位是第二重，如果才居第一重，为不称职，如果为第三重，则又过分虚化，导致不关注细节不够务实，已不再是CFO了！
3.CFO这个位置要求的“稳定”“忠诚”品格使得这个人应该成为CEO的追随者，“叛离”是可耻的。
4.如果萌生此种想法，这时的你会不由自主的变得“危险”，你很有可能会因平衡过度而丧失公正和独立的原则，有可能会陷入“勾心斗角”、“拉帮结派”等其他高管容易犯的陷阱，有时CEO危险都不可怕，但CFO开始危险，这个企业的经营管理将面临危机！
5.如果你真的具备CEO的素质，从二种途径解决持续成长问题，一是在本集团内部得到董事会的认可和发掘，接替本企业CEO，原CEO或升或换，还可调任集团内其他企业担任CEO，二是离职到其他企业担任CEO，在原企业和原CEO那里保留了一个很好的职业经理人印象，风水轮流转，没准又转回来了！
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