每五名财务负责人中，只有一人认为自己能晋升到最高职位。这是他们的信心危机，还是现实情况？
美国的首席财务官对本国的经济前景感到非常乐观，对所在公司的前景则保持谨慎乐观，然而对于自身的职业发展前景，他们并不是非常乐观——事实上，在绝大多数情况下，可以说是彻底地感到悲观。
这些发现来自于杜克大学（DukeUniversity）和《首席财务官》杂志（CFOMagazine）联合开展的最新一季“全球商业展望调查”，全球范围内近1000名财务高管参与了调查。这一季度性调查已经连续开展了83个季度，最后一次是在2016年12月，它是同类经济调查中开展时间最长的。
从历史角度来观察这些调查会发现，CFO对美国经济的乐观情绪似乎超乎寻常。在过去的五个季度中，如果按100分进行衡量的话，杜克大学和《首席财务官》杂志的乐观指数一直保持在60分的长期平均水平附近。最新一季调查的乐观指数分值为66.5，已经达到10多年来的最高水平，而在上一季度，这一分值为60。而针对高管所在的公司，乐观指数从65.3微升至67.4。就总体而言，更多的CFO抱有更为乐观的态度，其数量超过了持悲观态度的CFO，二者的比例为4：1。
但是，当让受访者评估自己在未来五年内晋升为首席执行官（CEO）的可能性时，整体看法有所改变。在全球范围内，只有约五分之一的CFO认为自己有可能在未来几年内晋升为CEO。在美国CFO中，约20%的受访者认为自己在五年内晋升为CEO的机会超过40%（请参见图1）。在非洲受访者中，这一比例略高，为27%；而在欧洲和加拿大的CFO中，只有15%的受访者认为自己未来有机会晋升为CEO。
当然，各个国家对CFO职责的界定有所不同，有时存在着显著的差别。在一些地区，如果按照典型的美国公司方式来安排工作职责的话，CFO更像是一个会计长（controller）。但是在美国，从CFO晋升为CEO并不是什么凤毛麟角的现象。比如广为人知的百事公司CEO英德拉·努伊（IndraNooyi）就是从CFO晋升最高职位的成功案例；她在担任该公司CFO一职5年之后，于2006晋升为CEO。喜达屋酒店集团（StarwoodHotels&Resorts）的CEO托马斯·B·曼加斯（ThomasB.Mangas）也是一个例子，在此之前，他担任该公司的CFO。
美国南加州燃气公司（SoCalGas）是美国最大的天然气分销商，该公司现任CEO丹尼斯·阿里奥拉（DennisArriola）之前也曾担任过CFO。他将“需要非常慎重地采取步骤来获取技能”描述为晋升过程所面临的挑战。在接受《首席财务官》杂志采访时，他说：“获取你将需要的不同工具应该成为你职务发展努力的一部分。我尽其所能地汲取我所需要了解的一切东西——制造、客户、监管、国际动态和员工。我让自己拥有了更广泛的经验，而不仅仅只是局限于财务方面。”
虽然了解到一些同仁已经在这条职业发展道路上取得成功，但很显然，这并未给予现有的财务高管充分的信心，让他们相信自己可以跟随前人的脚步。
成为后盾
为何一些CFO认为自己并不是当CEO的料，我们可以比较容易地猜想出可能原因：他们厌恶风险，不容易被说服，受到逻辑思维（而不是抽象思维）的约束。简单地说，他们并未把自己视为是企业的领导者，有些人可能甚至不愿承担与CEO职位相关的所有责任和压力。
然而，CFO成为货真价实的CEO也是顺理成章之事，因为他们具备相关知识基础。毕竟，他们通常能够最为透彻地理解任何决策所带来的财务影响，他们擅于发展与其他职能部门的关系，从IT部门到人力资源部门。事实上，随着一些公司逐步淘汰首席运营官（COO），CFO的职责范围正不断扩大，涵盖了IT和人力资源的监督工作。
然而矛盾的是，即便他们在财务部门从事的具体工作越来越少，这些变化也可以帮助他们更好地为最高职位做好准备。在经济低迷时期，CFO的工作只专注于控制成本和优化资本回报率，然而现在，他们的工作重点可能不再是这些，许多CFO需要全身心地投入到管理公司近年来所发行的全部廉价债务上。他们忙于寻找增长机会并最大限度地提高效率，以致于不能从现有职务上脱身。
在美国受访者中，39%的受访者表示负债的增加已让行业面临着超出正常范围的财务风险。此外，64%的受访者指出过高的流动债务负担将限制未来的投资。在过去五年时间里，典型制造公司的债务资本比率已从18%上升到25%；典型能源公司的这一比例则从18%上升到30%，这让CFO面临更加困难的工作局面。
考虑到CFO当前面临的挑战不断增多，而且全球风险还包括了一些意外事件，如英国脱欧和美国的贸易保护主义，所以，我们有理由提出我们的问题：什么才是CFO迈向最终目标的最佳路径？有什么办法能让CFO做好充分准备来担任老板吗？
参与调查的大多数财务负责人都声称自己知道需要做些什么：三分之二的受访者表示，他们目前的工作足以让他们成为CEO（请参见图2）。考虑到财务职能近年来发生了很大变化，CFO通常能为战略决策制定献言献策，同时也展示了自己的问题解决能力，毫无疑问，财务负责人不再是曾经的内向型数字处理者。在一个转折时期，如果公司的战略取决于削减成本或处置非核心资产，那么，具有财务背景的CEO很可能是董事会的首选。
调查要求受访者指出如果想要成为一名成功的CEO，他们需要接触哪些领域时，他们列出的领域相当多：更多的运营和产品经验；领导力培训；宽阔的经济视野；销售、市场营销和战略经验。
坦白地说，总有一些需要改进的领域。但CFO所列名单的长度以及所涉及的广度表明，他们可能会感到灰心丧气，觉得自己不可能掌握足够多的技能来担此重任。当然，他们具备诸多领域的专业知识，从风险管理到可持续发展报告，他们已经了解如何满足新的监管要求以及如何掌控得到改善的信息系统。但是，与连续地培育创新、管理变革或领导流动且多元化的员工队伍相比，这些活动的重要性似乎没那么突出。
经济处于不断变化之中，可能即将面临巨变，对于长期增加股东价值而言，谁拥有发言权？谁能决定什么才是最重要的技能？面对这么多的不确定性，或许CFO拥有充分的理由认为自己永远都不可能符合标准。
我们再次表示，也许CFO应该尝试着更为乐观地看待这个问题。毕竟，这不正是优秀CEO应该具备的特质之一吗？
