编者按：公司预算不仅是出资者与经理人之间的游戏规则，还体现出经营者与其下属员工之间的权力、责任安排，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位的权利和责任区间。

　　“按照美国法律，如果查出做假账，CEO(企业首席执行官)最高可能获刑20年，而杀一个人可能也就判10年。于是有一个笑话说，美国公司如果被发现做假账，CEO想少坐牢的方法就是把假账销毁，把CFO(首席财务官)杀掉，这样的话，可以只判10年。”这番话不是分析美国的犯罪动机，而是在描述较早前英国《经济学人》杂志中的一个“CEO谋杀CFO”的漫画。可见，财务管理对一个企业来说多么重要。日前，在浙江大学经济学院MBA高级研修班上，中国著名财务咨询和策划专家、北京工商大学会计学院院长汤谷良教授，为企业家学员上了一堂财务全面预算课。

　　教授为什么请老总吃饭

　　“1994年、1995年，我为一家公司做好财务预算咨询写了本书，里面提出了全面预算的一种模式公式，简单地说即‘收入-成本=利润’。”汤谷良说，后来山东一家国企的老总找到他，抱怨说这个公式不对。

　　“他说公司照着这个公式做了2年的预算，出现问题了。销售经理跑来对他说，最近行情不好，东西卖不出去，要求降低收入预算。生产经理也跑来说原材料价格上涨，生产成本将增加。最后财务总监算了算亏损两百多万元。”

　　这位董事长便改进了公式，变成“目标利润=收入-成本”。“目标利润由公司董事会来决定，定了就不能改，不管销售部还是生产部要千方百计地降低开支，增加利润。这位董事长问我谁的公式更好。”汤谷良笑了笑，“我承认他的公式更好，所以那餐饭是由我买单的，付了六百多元。我一直保留着那张单子，时刻提醒自己，做财务预算不是忽悠人的，要真正为企业的经营提供更多的支持。”

　　什么是全面预算管理

　　全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。

　　汤谷良说，公司预算不仅是出资者与经理人之间的游戏规则，还体现出经营者与其下属员工之间的权力、责任安排，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位的权利和责任区间。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，否定预算也即是否定经营者自身，经营者的权威也就无从谈起。

　　经理人需要协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，需要有效的聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合;所以从内容上分析，企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”。各个预算应该统一于总预算体系，所以称之为“全面预算”。它不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制。

　　CFO要学会向CEO申辩

　　“一般来说，老板喜欢听到绝对数字预算利润;而在考核表上，老板喜欢看到相对预算利润。”汤谷良提醒在场的学员们，如果有一天老板关注的重点不再是财务预算上的净利润，而是可控营业利润等时，“前者是偏重于评价结果，而后者是强调关注过程，说明在财务上老板开始由分权走向集权，将要采取措施控制预算执行的各个过程。”这才是理性的。

　　汤谷良给学员们看了一个财务预算的案例，“预算净利润为零，而实际上亏了900多万元。如果你是财务总监，你将如何申辩?”汤谷良告诉学员们，这是浙江一家民企的真实案例，当时该公司的财务总监(CFO)不善于回答，差点被辞退。

　　“其实，优秀的财务总监可以作出最好的申辩，并应该分三个层次来说。

　　第一，财务对主营业收入的估算还是比较准确的，预算比实际只少了10万元，说明预算系统的准确性;

　　第二，主要差距在于管理费用和成本，实际比预算超支了400多万元，这说明了预算执行存在很大的问题，不单单是财务部门的错;

　　第三，对照预算表与实际报表还可以看出，公司的产品结构有问题，虽然产品的销量不错，但是利润高、赚钱的产品很少生产，而利润低、赚钱少的产品却拼命生产。结果导致了收入低，成本高。”如果CFO能够这样为老板分析，企业就可能在下一年度扭亏为盈。