早在2014年12月，雷军作了一次演讲，提到三家企业的范例对他创建小米影响深远，其中一家便是Costco。雷军追捧的美国Costco超市商业模式到底是什么？

 

　　贴近成本的低价

 

　　Costco是美国一家著名商超，以贴近成本的低价格著称。在Costco内部，有两条硬性规定帮助了高质量的产品卖得便宜。一个是所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准才能定价。第二，面对外部供应商，如果这家企业在别的地方定价比给Costco的还低，那么它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。严格执行这两条规定，才造就了Costco商品的低价，其平均的毛利率只有7%，而一般超市的毛利率会在15%~25%。

 

　　事实上，把平均毛利率压到7个百分点左右，需要的不仅仅是管理层决断的勇气，更重要的是Costco异于其他常规零售企业的经营模式。

 

　　卓越的SKU管理

 

　　通常的物流过程是从批发商到零售商再到终端顾客，而Costco直接把商品以批发价卖给终端顾客。所以，Costco销售的商品都是以批发形式的大包装商品为主，其范围包括了食品、家电、电脑、日用百货、五金、轮胎甚至汽车。Costco的门店都布置的像仓库，基本没有柜台，都是货架，门店的平均占地面积都超过了13万平方英尺（约1万3千平方米）。

 

　　Costco的SKU（库存量的单位）也很低低，只有3700左右。与其他竞争对手相比，Costco提供的商品品种并不是很多，像是沃尔玛出售的货物种类高达了10万，但是Costco只出售4000种产品，同一类商品只有一到两种品牌可供选择。Costco的销售人员经过研究发现，过多的选择往往会降低消费者的购买欲望。所以普通超市内货架上的牙膏种类可能会有高达60种，但是Costco只有两种可供选择。Costco在它的《消费者报告》中严格选择商品，在同一类产品中只提供一种品牌，而它则代表着最佳的价值，使得顾客不必花太多的时间去刻意挑选。“寻宝体验”（TreasureHunt）是另一个非常成功的营销策略。虽然产品种类不多，但是Costco会定期以非常低的价格推出一些高端或非常有特色的产品，让会员们在购物过程中总是有惊喜。低SKU带来的一个直接的正面效果是，Costco库存周期只有29.5天，低于沃尔玛的42天和塔吉特（Target）的58天。库存周期的压缩，带来了资金运转效率的提升，经营成本也在一定程度地下降；此外，爆款商品与“寻宝体验”营销也使得伴随低价的并不是消费者体验的牺牲。

 

　　把退货政策制定成为普通商品终生可退，电子商品90天可退，远高于美国其他零售企业普通商品30天以内可退，电子产品是14天可退的退货政策。由于Costco对供应商货物的严格筛选保证了商品的高质量，退货的顾客相对较少，在Costco的利润可以承受的范围之内。这样一来，超长的退货政策成为了Costco可以承受而别的公司因为成本无法承受的一个策略，也成为了其有效传递质量信息的一种机制。

 

　　会员制度

 

　　Costco能够持续保持低毛利率的一个更重要原因在于，商品毛利带来的利润仅仅是Costco企业利润的一小部分，更大的利润来源是会员年费。Costco在同业中的会员费是最高的，会员费是55美元一年，而美国另两家大型仓储超市BJ’s和山姆会员店的会费分别是50美元和40美元。但是，Costco的会员续费率却高达90%。

 

　　会员每年所缴交的会员费能帮助Costco减少许多营运及管理成本，使得它能够整体上保持较其他竞争者更低的商品价格。Costco创始人之一JamesSinegal曾对媒体透露，自己在零售业摸爬滚打几十年，看到太多起落沉浮，许多像Sears那样曾经辉煌一时的商家最后变得门可罗雀，就是因为他们没有抵制住“加价”的诱惑。根据不完全统计，Costco每家超市有大约4000种商品，几乎所有商品的售价都是成本以上加价14%左右。婴儿尿片、行李箱和葡萄酒等自有品牌KirklandSignature的商品最高可以有15%的加价。而美国大部分连锁超市的商品平均加价25%，零售商场很多商品甚至要加价50%。

 

　　当然，作为公司会员，享受到的服务也是优质的。比如除了电脑、数码相机、投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，Costco的其它商品没有退货期限，就是说，顾客在购买后任何时候都可以拿着商品无理由退换，而且不需要提供购物收据。

 

　　Costco的许多分店还设置汽车维修服务、药妆店、眼科诊所、照片冲洗店和加油站。Costco也担任投资经纪人和旅行社的角色，引进汽车销售计划，会员可直接以特别的价格购买新车。Costco还和其他金融机构合作，为会员提供汽车和家庭保险服务。另外，Costco尽可能的提供给会员更多的免费服务，例如免费轮胎安装，免费视力检查和镜架调整服务，免费停车等。

 

　　过去几年美国经济陷入衰退时，Costco却逆市而上，自2009年以来，股票价格翻了一番，持卡会员增加了近1500万。全球经济陷入困境的几年，也是Costco发展最快的阶段。截止到2013年5月，Costco在全球拥有627家分店，16万多雇员。2012财政年度的总收入为991亿美元，是排在沃尔玛之后的美国第二大零售商，在全球零售业排名第七。2014年全年，商品销售给Costco带来了10亿美元的利润，会员费则是达到了24亿美元。这样的利润结构，稳定的会员收入也帮助Costco对冲了整体经济衰退带来的波动。可以明显看到，在Costco内产品高质量低价格的驱动下，Costco会员有着超高的忠诚度。会员的续订率达到了90%，每年都为Costco贡献一笔稳定的利润。

 

　　精准的客户群定位

 

　　虽然一直以低价吸引人，但是Costco的目标人群却是年收入在8~10万美元左右的中产阶级家庭。它的目标只服务美国的5000万人，它要让这5000万人口袋里一半的钱都花在他那里。所以，它只服务于精准的客户群。所以其店内出售很多相对中高端的商品，比如它现在是世界最大的高端红酒销售者之一，还开始以低价销售高档手袋、瑞士名表和Tiffany的珠宝等。不过在销售高端产品时，Costco一直注意避免让奢侈品侵害了其苦心经营起来的低价形象，所以即便GUCCI、COACH这样的奢侈品牌也被排在普通的货架上。甚至一些供货商还被要求更改其传统的包装，以在外观上显得廉价一些。

 

　　当然，对Costco来说，现在还处在高速增长的阶段。在过去的十年时间，沃尔玛销售额的平均增长率为5.9%，塔吉特的是5%，而Costco则是达到9.1%。在2015年时，Costco在全球就有671家仓库，美国作为大本营，占到了70%，共有474家。

 

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