时隔三年，李宁赚钱了！2016年1月6日，李宁公司发布了盈利预期公告，预计2015年公司权益持有人应占盈亏将大致持平，公司在2015年将实现扭亏为盈。这次盈利预喜，是李宁多年不闻的好消息。振奋人心的消息下，李宁公司股价大涨6.97%，以每股4.45港元报收，创出9个月新高。

 

　　2012年，李宁公司订单下滑、股价大跌，业绩遭遇重创，为李宁公司服务20年的张志勇卸任行政总裁。随后，当时公司第二大股东TPG，派出包括被业内称为有“三头六臂”的金珍君在内的8名全职高级管理员，入驻李宁公司。2012年7月，金珍君任公司CEO。但是金珍君也没能扭转李宁公司的颓势。在张志勇、金珍君两任CEO相继离职之后，去年年初李宁本人再次重新全面掌管李宁公司。李宁回归一年，公司业绩回暖。这一年，李宁以及公司都做了哪些事情，转亏为盈的李宁能再度崛起吗？

 

　　金珍君打下的底子

 

　　在过去几年里，李宁公司一直采取“直营门店+加盟门店”的市场布局方式，这一模式的优势在于可以借助经销商的力量迅速抢占市场，挟制竞争对手；劣势在于其直接面对的客户是各级供应商而非终端消费者，因而缺乏对市场变化的敏感度和对消费者需求的洞察力，造成市场反应速度过慢，品牌形象与消费者认知脱节。而且多数经销商属于单店经营，店铺形象陈旧、运营和销售水平欠佳，导致了过季产品的大量积压。

 

　　有一个事实是明确的，即金珍君在李宁的两年，公司依然是亏损的。但是金珍君在任时，也确实解决了公司的一些问题。他主要做了四件事：聚焦核心产品和国内市场、复兴销售渠道、改善供应链以及扩大直营业务。

 

　　在逐步解决了历史遗留问题之后，李宁开始发力打造新的平台和商业模式，其中最为核心的就是“渠道复兴计划”，该计划耗资高达14亿元至18亿元，希望通过改造，彻底摆脱过去传统的批发业务模式而转为零售业务模式。

 

　　2012年6月，公司库存11.38亿元，应收账款25亿元。渠道商面临着库存积压，无力回款。为此，李宁公司花费18亿从经销商回购库存，抵消应付账款，促进新品在渠道的流转。同时，2012年之后，在金珍君的主导下，公司建立大数据中心，完成了对80%门店的数据收集，推出快反商品组合，快反商品通过在试验门店试销，如果销售反应好，马上补单，推向市场，如果销售不好，则中止生产。

 

　　最重要的是，公司开始扩大直营业务。为了优化渠道，李宁淘汰了部分经销商，关闭了大量门店，回购、整合销售渠道，加大直营店的布局，目的在于加快市场反应力。资料显示，2012年6月，李宁拥有加盟店6657家、直营店646家，直营销售占比20.8%；2014年6月，李宁拥有加盟店4552家、直营店1119家，直营销售占比38.3%。李宁公司也从原来的轻资产运营模式向重资产运营模式转变。

 

　　据了解，通常，从设计、成衣到摆在柜台上出售，国际品牌只需要120天。而快时尚品牌速度更为惊人，GAP为90天，H&M为21天，ZARA的橱窗每20天换一次新款。这种模式不仅可以降低成本，还可以避免大量地过季打折销售、赔钱赚吆喝，甚至对新款销售形成冲击，以免形成恶性循环。现在，通过渠道的逐步转型，李宁已经能够做到部分产品从识别需求到摆上货架只需三四周，接下来还会更大范围推开。

 

　　回归运动品牌定位

 

　　刚成立的时候，李宁公司的品牌形象，就是国家队的运动服装，当时李宁赞助了体操、跳水、乒乓球等许多国家队。那一阶段的民族情绪空前高涨，而李宁品牌则承载了国人太多的民族情感。

 

　　然而，李宁对此并不满足，2000年，李宁公司提出了国际化的战略目标。很快，李宁掀起了一股国际化浪潮，李宁积极赞助法国体操队，甚至李宁的电视广告，也变成了一个小姑娘在巴黎大街上舞动着漂亮的红丝带。

 

　　2010年6月，李宁公司又启动了换标工程，新LOGO以李宁鞍马的交叉为灵感，力求赢得更多90后的喜爱。换标之后，李宁与耐克等国际品牌正面交锋。为了展现国际品牌的形象，李宁将战略重点放在了一线城市，在北京、上海、广州、深圳等地开设了70家第六代旗舰店。

 

　　自1990年以来，李宁一会儿是国家队运动服装形象，一会儿是国际化浪潮、一会儿是时尚、一会儿又是90后，其品牌形象一直在变。从最初的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”、“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”、“一切皆有可能”等，直到现在的“Makethechange（让改变发生）”，一个个创意的火花绚烂却也模糊了李宁品牌的定位及形象，令人雾里看花，难以寻找到一根贯穿始终的清晰主线。

 

　　事实上，李宁从不缺乏创新的精神和求变的决心。然而，在其发展过程中，李宁却缺乏对品牌定位的战略系统思考和解决方案，也没有真正意义上的品牌梳理和DNA确认。从1990年至今，李宁品牌推广传播了多年，然而从其诸多品牌传播中无法寻找到一种精神，一根贯穿始终的主线，消费者几乎没人能说清楚李宁品牌的个性到底是什么。

 

　　另外，李宁比肩国际品牌，导致其游离于高端及中低端品牌之间，在国际与本土品牌的夹击下腹背受敌。李宁的新战略显示，李宁正在试图摆脱过去廉价的形象，力求向高端品牌转变。李宁产品不断提价，逐渐缩小与耐克等国际品牌之间的价格差距。然而，但李宁产品在提价后，销量增幅却呈逐步下降趋势。李宁无法满足高端消费者对于运动服饰在个性诉求及科技上的需求，在消费者心中始终无法真正跻身于高端品牌行列。李宁公司内部对于李宁品牌有着强烈的情节，在李宁品牌下进行多元化、多领域的业务经营，引发了内部品牌归属混乱、同业竞争的后果。依靠李宁品牌，公司不仅涉足了运动休闲服装生产业务，同时也提供乒乓球运动服装、羽毛球产品和装备，对红双喜和凯胜的投入随之减少，制约了两个品牌在其专业领域的发展和壮大。而在运动休闲服装领域，李宁又与乐途、艾高等品牌业务重叠，导致资源浪费和重复竞争。

 

　　在李宁回归后，公司重新采用过去“一切皆有可能”的口号，专聚焦于运动品牌，摒弃了过去国际时尚品牌的路线，人们眼中熟悉的品牌形象正在逐渐回归。

 

　　电商渠道的进步

 

　　李宁在公开场合多次提及公司的电商发展情况。2014年李宁电商总收入上升48%，有了长足进步。但是，电商能是李宁公司的灵丹妙药吗？大幅上升的电商业务，目前对业绩的贡献似乎有限，占总收入比例仅仅约为5%。李宁计划未来两至三年内将这一比例可提高到25%至30%。2015年7月，李宁与小米合作推出智能跑鞋，并开发智能足球和智能羽毛球拍。智能化产品被李宁公司认为是在“互联网+”实现突围的一条途径。2015年12月29日，李宁又与京东达成合作，后者将为李宁提供从产品到门店的整体物流解决方案，同时也帮助李宁在库存配置、运营效率等方面推进其O2O战略。重视电商渠道的举措在开始初现成果——2015年“双十一”，李宁集团销售强劲，在天猫的销售额达1.3亿元人民币，是体育用品类别中排名第三，整体销量逾2亿元人民币。

 

　　事实上，李宁公司的电商之路从2010年就开始了，一度被看作是业界典范。但是后来，其品牌内乱也阻碍了公司发展，线上线下互搏的难题也一直是李宁公司的难言之隐。过去十年这个行业增长更多的是靠批发模式经营，原来的商业是传统模式，当有更多的店开到商业街，随着城镇化的发展，会带来更多生意。但是今天不同的地方在于，互联网商业发展迅速，在网上就可以购物，过去是人们逛很多店才会买一件东西，现在商家提供很多选择，可能去一个店买到很多商品，所以也未必需要这么多店。电商渠道对于传统经销渠道是一种考验，也是一次转型机遇。

 

　　总的来说，民族品牌李宁扭亏为盈确实是一个好消息，但是李宁公司的新的转型才刚刚开始。

 

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