在任正非眼里，火象征着组织激情，也带来组织的凝聚力，但熊熊烈火必须在“壁炉”内燃烧——当企业发展到一定阶段，必须树立良性的企业制度为原始“马场”圈定“边界”，才能包容个性、抑制惰性、张扬雄心、遏制野心。企业国际化的前提是管理标准化，建立与全球规则全面接轨的制度和流程体系,回首华为过去20年的发展，组织变革早已融入血液。

 

　　地震式的基础性变革

 

　　华为成立初期的组织结构比较简单，一直采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构——任正非直接领导公司综合办公室，下属中研、市场、制造、财务及行政管理五大系统。主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。简明迅捷的直线式组织结构，使华为在创业初期迅速完成了原始积累，任正非下达的命令和有关战略部署也更加容易贯彻。但随着企业迈上高速发展的道路，单纯的直线管理日益暴露其缺点：所有的管理职能都集中由一个人来承担，当该“全能”管理者离职时，往往难以找到替代者。

 

　　1998年是华为历史上的分水岭。这一年，华为开始系统引入世界级管理经验，陆续与IBM、德勤、盖洛普、甲骨文等公司合作，开展组织、业务流程、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面的管理变革。

 

　　以IPD、ISC所引领的“基础性变革”，帮助华为逐渐形成自己的现代管理制度——废除以往主要集中在少数几个高层手中的管理模式，重新按照企业所经营的事业，包括产品、地区、顾客（市场）等来划分部门，设立若干BG（BusinessGroup，业务集团）。同时按地区划分全资或由总公司控股的、子公司，对地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。

 

　　由此，华为的组织架构开始转向矩阵结构（二维组织结构）——既拥有按战略性事业划分的业务集团，又拥有按地区的战略划分的地区公司。当出现有战略意义的关键业务和新事业生长点时，组织构架上会相应地建立一系列明确的负责部门，迅速出击抓住机遇。在这个过程中，相互关联的要素（流程）没有发生变化，但联系的数量和内容都发生了变化，当阶段性任务完成后，组织架构就重新恢复到二维常态。

 

　　一线铁三角，让听的见炮声的人来呼唤炮火

 

　　二维组织结构“调动起每一个华为人的工作热情”，大大提高了管理效率，也创造更多新的增长点。但是随着时间的流逝和组织的放大，拥有太多权力和资源的华为决策机构远离战场；为了控制运营风险而设置的诸多流程控制点，滋生了严重的官僚主义及教条主义，导致华为最前线的作战部队，不得不将大量的时间耗费在与后方平台的频繁沟通协调上，只有不到三分之一的时间用于找目标、找机会以及将机会转化为结果。

 

　　面对越来越大的市场，战线不断被拉长，华为的管理者们认识到，如果不能迅速解决这个棘手的难题，让一线拥有更多的决策权，那么战机的稍纵即逝留给华为调动资源的时间将越来越少。知易行难，简单地对后方进行精简机关、压缩人员、简化流程的常规方案，并不能从根本上解决问题。此时，一份来自华为北非地区的汇报带给华为管理者一丝启发——华为北非分部的员工成立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。这为华为组织变革的分权提供了一条思路——以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，共同努力去控制有效流程点的设置。

 

　　2009年初，华为总裁任正非提出“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，要让华为的先进设备、优质资源，在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。

 

　　铁三角的精髓是为了目标打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式，使一线作战组织架构，从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理则要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力。

 

　　在铁三角作战单元下，华为将通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，将权力分配给一线团队，逐步形成“拉”的机制，在拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就把连在这根绳子上的部门及人员一并剪去。权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活的运转，重点的交互节点得到控制，自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风。

 

　　没有最好的模式，只有最合适的模式

 

　　几年来，“铁三角”作战单元为华为在世界各地攻城拔寨立下汗马功劳。2014年，任正非在内部再次强调让“让听得见炮声的人来呼唤炮火，未来的战争是‘班长’战争，即通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会，迅速向后方请求大火力，用现代化手段实施精准打击。”但他也同时强调，“班长的战争”不是说班长可以不受约束，而是需要在资本的监督下行使权力，这就是子公司董事会的重要历史使命。

 

　　任正非认为，处于互联网时代的华为，面对内外部环境的重大变化，必须考虑如何在新的形式下更快更好地满足客户需求，铁三角作战单元适应了新的市场形式需要，必须进行总结推广，但是更需要建立一种新的组织机制，以跟得上时代和环境的变化。华为轮值CEO郭平也华为内部会议上明确提出：“华为未来管理体系做三件事：前方是经营项目，有目标清晰的行动中心；中间是被呼唤炮火、有效率的平台；后方是清晰地决策及监控中心，确保前方活动过程清晰透明，按业务规则进行。”

 

　　早在2014年11月，华为以公司内部文件的形式悄然发布了组织变革高阶方案。宣布将公司组织架构由原来的BG和区域两个纬度的组织架构，调整为基于客户、产品和区域的三个维度组织架构；将分属原运营网络BG和企业业务BG的个产品组织整合为公司统一的产品与解决方案组织；成立运营商BG和企业BG；片联作为中央特派机构，负责区域与各BG及产品与解决方案组织间冲突的协调，并作为区域的归口组织，行使相关管理职责……

 

　　业内专家指出，把产品组织从运营商网络业务集团和企业业务集团中分离出来，整合成统一的产品和解决方案组织，更有利于突破技术和产品领域的战略机会点。但此次变革最大的侧重点是加大了对内部战略家的培养。任正非在内部文件中说：“我们梳理出战略沙盘68个战略机会点时，就发现很多人都想去作战，一手拿抢一手拿镐，猛打猛冲，但是缺少攻占战略机会点的指挥官，因此战略机会点拿不下来。”

 

　　“班长的战争”是未来的趋势，但是“班长们”执着于操作层面的细节，造就的是高效的执行力，而不是高瞻远瞩的战略家。华为这次发布公司组织变革高阶方案，正是着眼于打造更多的战略家，努力把技术、业务、市场三大领域的战略机会点，转化为实实在在的收入、利润和现金流。

 

　　打赢一场战争，需要的是全局运筹帷幄，而打赢一次战斗，靠的却是战斗部队的实力和随机应变。组织变革高阶方案让华为一线真正拥有了“将在外，军令有所不受”的主动决策权，而后台与总部分离，完全成为支持角色，为前线的每一次战斗提供资源和配套。总部则依靠战略导向主动权和监控权，来保障一线的权力不被滥用或者无效益的使用。这不是一次传统意义上权力从上至下的逐级分解，而是从下到上，从一线到后方的一次权力重望。

 

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