显而易见，对于团队管理，不少创业公司都不愿意继续走大企业或机关那种官僚层级的管理模式，希望能采取更分散、团队更自主管理的模式。这是因为一方面，大家的兴致更多集中在市场和产品上，对内部行政管理不想花费过多精力；另一方面，如今的企业环境也鼓励大家尝试分散化的管理方式。据说连马云都带人去北欧Supercell学习所谓的“大中台架构”，据此调整阿里巴巴的组织结构，以避免了大公司常见的部门与部门争夺资源，不同的小组做同样的事情。与此同时，就在2016年6月下旬，这家成立仅6年，员工190人，人均净利润500万美元，估值102亿美元的公司，在诺基亚倒下后，扛起了芬兰的新互联网奇迹。让我们从“第四方平台战略”的角度，来看待这家公司有何独到之处。

 

　　第四方平台战略

 

　　第四方平台是一个全新的概念。顾名思义，第四方平台就是在第三方平台之上的一个产物，用于统筹、协调第三方平台，提升第三方平台的运营和组织效率，从而高效、低成本地为用户提供服务。作为第四方平台，本身不直接提供面向用户的具体服务和产品。2015年阿里巴巴在第四方平台理念的基础上，推出了“小前台、大中台”的中台战略，用以提高阿里巴巴的组织运行效率。可以把中台战略理解为第四方平台战略。

 

　　其实所谓“前台-中台-后台”的概念，在金融、制造、零售等领域已经实行了多年，愈是大型的组织愈是依赖这种三层架构。其中，“前台”最贴近用户服务，强调创新灵活多变；“中台”和“后台”更贴近组织管理，突出规划控制协调。具体到阿里巴巴的例子，其“前台”就是贴近最终用户/商家的业务部门，包括零售电商、广告业务、云计算、物流以及其它创新业务等；而“中台”则是强调资源整合、能力沉淀的平台体系，为“前台”的业务开展提供底层的技术、数据等资源和能力的支持，换句话说，就是“中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑”。

 

　　举例来说，假如有A/B两个团队在做着大体相同的业务，每个团队30人，二者都涵盖了从底层、中台、前台的工作人员，这就意味着双方团队都在做大体重复的事情，而真正做差异化事情的只有少数人。此时，如果将重复的任务交给中台团队，同时服务于A和B，中台负责技术创新、积累、沉淀，不需要过大的营收和KPI压力；业务部门负责创新。如果有了新的业务C/D/E，技术模块已经有所储备，只需要少量人力成本就可以进行创新、快速试错，这样就减少了内部竞争所造成的大量内耗和风险。

 

　　Supercell的第四方平台战略：小团队+部落组织

 

　　2016年3月，Supercell发布了2015年财务报告，2015年《部落冲突》、《海岛奇兵》和《卡通农场》等游戏为Supercell带来21.09亿欧元收入（约合23.26亿美元），净利润8.48亿欧元（约9.64亿美元）。净利润9.64亿美元，人均净利润达到了500万美元。这家180人左右的公司过去1年内的净利润是腾讯2015年游戏净利润的11%，相当于掌趣2015年净利润的11倍。

 

　　第四方平台战略无疑是Supercell成功的重要推力，下面就来看看“小团队+部落组织”是如何帮助不起眼的小公司成为举世瞩目的“现金牛”的。

 

　　Supercell对“小”力量的推崇，已深深渗透其的血液中。Supercell总共有190名员工，比起同等成绩的公司来说，这个团队十分精简。Supercell走的是精品路线，团队由多个由五到七个人的小团队组成，他们有权利自主提出游戏创意。每个周五，Supercell会举办一次创意会，员工们提出创意方案，如果获得认可，即可启动。而产品能否上线，据说连CEO都没有最终决定权，它需要通过内部体验和持续多轮的外部测试。如果结果不好，也只有提出创意的人有权叫停。这种高度自由、灵活专注的产品文化，使得Supercell可以进行快速的内部孵化。

 

　　Supercell的成功很大原因还在于一种高效的“部落”组织策略，而这个策略就是类似阿里巴巴经常提到的“中台战略”。上文提及的每个小组虽然人不多，但都包含了做一款游戏需要的所有人才。本来就不大的公司又分成若干小组，这样做的好处是可以快速决策，快速研发，快速把产品推向市场，而游戏引擎、服务器等后台基础则不需要操心。当然，这种小团队一旦数量多了，又会出现新的问题——将团队分割为一个个独立的小分队最常见的问题就是，可能出现重复劳动。两个团队很可能在同时开发同样的功能，重复解决同样技术问题，同时写差不多的代码。所以supercell组建了类似“部落（中台）”的部门，这个组织就是之前阐述的第四方平台，本身并不直接给消费者推出游戏，他们开发一些基础设施、内部开发工具和平台，为其他小分队提供工作的工具和框架。这些部落可以扩展到多个小分队，从而确保各个小分队向着共同的目标。

 

　　仍不完美

 

　　但是，类似上述文中的组织结构也是有缺点的。亟需解决的问题就包括：

 

　　防止各个小分队之间的信息和专业知识割裂开，无法交流；

 

　　努力让各个小分队有信心在其他小分队的工作基础之上进行开发；

 

　　在产品团队实行这种组织结构的情况下，仍然与公司其他团队（如销售团队）保持紧密的关系。

 

　　这些问题解决起来并不容易。但是，管理层仍然决定把这些问题丢给小分队。只有小分队和团队所有成员之间可以进行公开的交流、不停地探索如何改进工作、乐意分享自己的知识，那么这些问题才可以在沟通和工作中找到解决方法。

 

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