编者按：所以在编纂这期“百期特别封面专刊”时，放弃了从宏观层面的变化来俯瞰CFO阶层的变迁，转而回溯100个鲜活的CFO案例，来浓缩和提炼涵盖公司治理、战略重心、政策走向、职场胜经、技术工具、团队优化等多个维度的“心灵鸡汤”。
100个CFO的8年
【100个CFO看点】
【话题1：价值整合】
【话题2：角色】
【话题3：团队】
【话题4、资金管理】
【话题5：融资】
【话题6：并购】
【话题7：信息化应用】
【话题8：预算】
【话题9：风险管理】
【话题10：战略成本】
在写作上，通常一个话题越大，越不容易从宏大叙事入手，反而是如微创手术般就微观入口切入来得更为深刻。比如描写文革浩劫的着作可谓汗牛充栋， 偏偏是着名作家冯骥才多年前写就的《100人的10年》以100个普通中国人在文革惨剧中心灵历程的结绳记事，用卑微的真情实感来凸显那场旷古未闻的劫难 真相。
所以在编纂这期“百期特别封面专刊”时，放弃了从宏观层面的变化来俯瞰CFO阶层的变迁，转而回溯100个鲜活的CFO案例，来浓缩和提炼涵盖 公司治理、战略重心、政策走向、职场胜经、技术工具、团队优化等多个维度的“心灵鸡汤”，皆融汇于此，其中拳拳之心、戚戚之意，当与CFO这一渐次登上本 土企业权力核心的阶层默契始终。
在此我们不妨重温鲁迅《故乡》里那句被人引用滥了的名言来送给仍在路上的本土CFO阶层，“这正如地上的路;其实地上本没有路，走的人多了，也 便成了路。”不过鲜有人注意的是，这句话的写作时间是在1921年1月，彼时百废待兴的民国初创不足10年，而嘉兴南湖上一条游船里的着名会议就在这之后 的六个月举行。
正在发生的历史，就在你手中。
有一次偶然和几个CFO在微信群里聊天，谈及中国会计行业的祖师爷，基本无人知晓。一般来说，中国会计行业的祖师爷，有一主一副的说法，所谓副 祖师爷是有过会计从业经历的圣贤大哲孔子。不过从会计二字的源流来看，真正的会计行业祖师爷当然非大禹莫属。事实上，简要厘清这段历史，对于CFO在公司 中的地位以及还财务管理以本来角色，均有正本清源的意义。
从本刊理解而言，大禹作为会计行业祖师爷，其为整个行业所做的价值定位，比长期以来被西方管理语境下的“Bean counter”(即“数豆子的人”)的会计定位高明何止百倍。大禹推出的“任土作贡”政策(即依据土地的具体情况，制定贡赋的品种和数量)被视为中国最 早的税收制度。治水功成之后，大禹大会天下诸侯于绍兴的茅山，根据大家的治水贡献论功行赏，后茅山改名为“会稽山”。“会稽”二字中的“会”字当然就是今 天说的“会计”，也就是通常意义上的财务核算，而“稽”字的解读却往往被忽视了，根据大禹大会天下诸侯的本意，我们可以推算出“稽”字在这里面扮演着“绩 效考核、审计”的作用，甚至可以嗅出几丝风险管理的味道。
财务核算、绩效考核、审计、风险管理以及税收筹划，大禹在距今4000多年以前给出的绝妙答案，正体现了当下中国CFO从核算到管理的基本价值定位。
以史为鉴，古人诚不我欺。
环境：从高速到中速
就CFO的外部职业环境而言，《首席财务官》杂志创刊以来的这八年，发生了太多里程碑式的转折变化。
首先，从资金角度来看，2005年底WTO五年过渡期的结束(意味着外资金融机构的大举进入)，2007年年中人民币汇率从固定变为浮动，分别从交易对象和交易模式上迅速颠覆了原有的国内公司资金管理体系。
其次，从资本角度来看，2005年轰动一时的股权分置改革，2009年中国创业板的推出，以及国内监管机构对债券市场的大力扶持，对于银行之外的国内社会融资渠道的疏浚，绝对是力度空前。
第三，从经济环境来看，国内宏观经济走势在这八年之中跌宕起伏，宛如过山车一般惊险。进入2012年以后，宏观经济的波动幅度明显缩窄，至此正 式步入中速经济增长周期，同时劳动力成本的上升已经成为一个损益表上的决定性要素之一。从急剧扩张到应对萧条，这样的Impossible mission(不可能的任务)已经成为当下相当数量的本土CFO桌上的命题作文。
在这样的外部环境下，中国CFO们长期面临着如何降低公司“吃水线”的财务战略选择。我们不妨在此重温当年郑成功收复台湾一役中最惊心动魄的一 个片段。郑军攻打荷兰人屯兵的赤嵌城有两条水上巷道，一条是北航道，在北线尾与鹿耳门屿之间，即“鹿耳门航道”。南航道口宽水深，船容易驶入，但港口有敌 舰防守，陆上有重炮瞰制，不经苦战难以通过。北航道水浅道窄，只能通过小舟，大船必须在涨潮时才能通过。最终郑成功恰恰是通过“鹿耳门航道”击败了荷军。 这与当下本土企业面临的竞争环境何其相似，一方面在竞争激烈程度上远胜于从前，另外还要确保公司在较低的水位线上仍然能轻装前进。
事实上，这使得本土CFO们成了老板身边的“大副”，或者说是汽车拉力赛上的导航员，帮助CEO寻找能带领公司重回上升通道的“鹿耳门航道”。
定位：从角色到决策
在本刊创刊之初，不仅在财经刊物上难觅CFO的踪迹，而且很多受访的CFO们对“首席财务官”这个称谓有相当的陌生感和疏离感。
在2005年9月号《首席财务官》杂志上，我们发表了国内第一篇真正意义上对CFO这一人群的研究报告——“2005中国CFO生存状况调 查”， “位高权不重、薪微言不轻，温故不知新”的三个论断奠定了国内对于CFO人群的研究基础。而随着本土企业资本社会化浪潮的加速，越来越多的CFO成为公司 治理结构中的稳定器，更令人瞩目的是他们在IPO、兼并收购、战略成本管理、内部控制等领域拥有相对独立的决策权。这在本刊时隔五年后重新标定的 “2010中国CFO生存状况调查”中得到了有力的验证。第一次调查中有57%的受访CFO认为自己属于公司的决策层，而在2010年的调查中，对于同样 的问题，有83%的受访CFO认为自己属于公司的决策层。换句话说，五年的时间，进入公司决策层的比例整整提高了26%。我们相信，在《首席财务官》杂志 出版100期的当下，这个比例还会持续地坚定上升。
这让人联想到NBA当中的角色球员(Role Player)。当然角色球员的英文直译，事实上并没有在中文翻译中表达出Role Player的真正含义，甚至在一定程度上混淆了角色球员的作用。真正可以涵盖Role Player这个词汇的翻译应该是配角球员，其代表的含义是除了球队的当家球员之外的关键球员，甚至是可以决定比赛走向的人选。在很多球队中，角色球员是 当家球员的得力助手，是球队的二号三号或四号主角，同样在很大程度上决定着球队能走多远。
换言之，随着“资本为王”时代的本土CFO们纷纷跻身角色球员，在“生产为王”和“营销为王”两个时代极为显着的国内企业的“能人经济”特色已 无可挽回地式微下去。越来越多的投资者认识到，靠英雄振臂不如靠机制优胜，靠灵感乍现不如靠运作精良。在制衡充分的公司治理结构中，CFO往往作为资本意 志的直接表达形式，成为左右决策的重要力量。而在少数资本意志更加强大的、在公司治理更加国际化的中国公司，已经开始出现CFO接任CEO的案例，比如新 浪的曹国伟、平安集团的任汇川等。
从角色到决策，下一个螺旋式上升更令人期待。
资金：从安全到流动
从2012年9月获批的由中国人民银行、中国银监会、中国证监会、中国保监会和国家外汇管理局共同编制的《金融业发展和改革“十二五”规划》来 看，到“十二五”期末，非金融企业直接融资占社会融资规模比重提高至15%以上。而在刚刚过去的这八年，中国企业资金面所发生的最大变化就是，社会融资规 模显着增长，非金融企业直接融资占社会融资规模比重也明显提高。“十五”时期(2002~2005 年)这一数字为年平均5.03%，“十一五”时期年平均为11.08%。
考虑到整个中国经济体量的高速扩张，非金融企业直接融资的绝对值上升比例远比其对占比社会融资总量五年翻一番的相对值要大得多。如果再把银行融 资的余额增长计算在内的话，这也意味着相当多的规模以上中国企业在过去的八年普遍经历了一个加杠杆化的过程。但就如成功帮助公司从不足100亿元的总资产 规模在10年内快速攀升至1400亿元的京能集团CFO刘国忱所言，负债的作用是转化为盈利性更好的资产。从这个角度而言，过去八年的加杠杆化，正因为在 形成盈利资产上做得不够好，因此眼下的去杠杆化过程才显得如此艰难。这也在一定程度上，给当下的CFO们出了一个不大不小的难题。
在最近的一些观察中，我们看到部分有先见之明的CFO做了很有意思的一些尝试。比如摈弃了那种在供应链上下挤压的低水平“现金为王”的安全考 量，转而在供应链内向上下游的协力厂商释放自身的现金储量，从而带动整个供应链的负债降低，并提升链条的运转速度。这也与我们之前提出的“流动性优于安全 性”的资金管理理念不谋而合。
此外人民币的国际化同样也是在流动性方面给本土CFO们上了一课。我们当初曾用“一日长于百年”来形容人民币汇率改革的意义，对于本土CFO而 言，无论你是否有海外业务，汇率的波动都如同海明威在《永别了，武器》中所引用的约翰·堂恩的诗形容得那样，每一点微小的损失也都是你的损失，无人可以置 身事外。
合规：从核算到管理
熟悉本刊的读者想必都清楚，我们把1992年底“两则两制”的出台到2007年伊始新会计准则的实施这中间的15年时间，称之为“新财务运动” 的第一阶段。而这一阶段几乎所有合规政策的工作重心都围绕在核算层面。我们曾在2007年中做了一个“上市公司新会计准则实施影响调查报告”，算是对这个 阶段的结束进行了一个完整的盘点。
而不久之后的五部委内控指引，则意味着合规二字的重心开始向管理倾斜。毕竟从实务来讲，处于较低层次合规要求的会计准则的变迁，基本上不会影响公司的价值。我们不妨重温前述的《首席财务官》“上市公司新会计准则实施影响调查报告”中结尾部分的结论性文字——
“值得本土CFO注意的是，来自全球资本市场的成熟实践早已证明，采用不同的会计准则不会带来实质上的不同估值。在蒂姆·科勒、马克·戈德哈特 和戴维·威塞尔斯等人为麦肯锡公司所着的、被誉为价值评估领域的《圣经》的《价值评估——公司价值的衡量与管理》一书中，三位作者分析了包含50个欧洲公 司的样本，这些公司在1997年至2004年在美国上市后，按照美国通用会计准则(GAAP)的要求调整了其权益和利润报告。在美国和当地会计准则计算下 的净回报和权益差别非常大，半数以上的公司都相差30%以上，但其对公司的股价影响并不显着。据此蒂姆·科勒等人得出的结论是——对于市场来说，选择哪种 会计准则无关紧要。股票市场不关心选择哪种会计准则，投资者关心的是基本面绩效表现。”
而从合规管理的权力转移上看，证监会已毫无悬念地成为上市公司合规管理的第一落点，甚至通过对债券融资的监管成功地将影响力渗透到非上市公司领域。换言之，今天的CFO在合规上的要求不再是准则的认可，而是投资者的认可。
IPO与并购：从狂热到理性
耐人寻味的是，在盘点中国A股市场自创立以来所经历的八次暂停时，我们发现仅有的三次超过半年时间的“长暂停”全部发生在本刊创刊以后的这八年 中。首先是股改背景下的2005年5月25日~2006年6月2日，其次是金融危机背景下的2008年9月16日~2009年7月10日，然后就是目前正 在经历的2012年11月16日至今，这次的背景不是一个单纯的诱因，可以视为是监管机构力促IPO市场从狂热回归到理性的一个非常规举措。
相比之前五次的“短暂停”，这八年连续发生的三次长暂停所覆盖的总交易时间很可能超过三年，这说明A股资本市场遭遇的问题已不再是过去那种技术性的问题，而是制度性的。而美国资本市场当前对中概股的关门则是技术性的，香港资本市场则介于两者之间。
而中美两大IPO市场的萧条，直接给CFO们带来的影响突出表现在那些米卢式上市推手上，对于伴随式创业的CFO则影响不大。不过更值得关注的是，新股发行改革很可能是制度性的影响本土CFO未来职业环境的巨大变化。
同样在并购方面，国内企业在过去八年时间也经历了一个从狂热到理性的线性回归。事实上2005年前后是国内企业走向海外并购的第一波高峰，从联 想收购IBM个人电脑业务、TCL收购汤姆逊等，一直到2009年中的四川腾中收购悍马未果，这一轮的海外收购以喜剧收场的寥寥无几。反观国企出身的五矿 集团则在海外并购之路上走得更为顺利：2004年收购北美第二大氧化铝企业——Sherwin公司;2006年与智利国家铜公司组建合资公司;2008年 收购德国硬质合金企业——HP-TeC公司，联合收购加拿大北秘鲁铜业公司;2009年收购澳大利亚第三大矿业企业OZ公司;2012年收购加拿大 ANVIL矿业公司。本刊曾专访五矿集团CFO沈翎，并多次邀请其在论坛上分享五矿集团在并购上的诸多经验，其中尤以“产业链上下游延伸”和“未雨绸缪的 专业化操作”这两点令人印象深刻。
FSSC：从概念到实现
最近一段时间以来，中兴通讯财务部长陈虎很忙，一方面要把公司所有海外公司的财务接管到位于西安的财务共享中心(FSSC)，另一方面还要接待 一拨拨慕名找上门来要实施财务共享中心的CFO同行。事实上中兴通讯早在10年前就开始尝试财务共享中心，当时在国内听说过这个名词的人寥寥无几。
如今在零售、金融行业，财务共享中心已经成为“标配”。在《首席财务官》创刊以来出版的100期杂志中，曾多次以封面文章和特别报道的形式对FSSC的前世今生、选址攻略以及多家国内外企业实施FSSC的案例进行深入剖析。
就管理理念先进性的落差而言，FSSC很可能是财务管理科学范畴里国内企业追赶国际领先企业距离最近的一个领域，毕竟其发轫于上世纪90年代， 距今不过短短20年间，再减去理念被接受、试点进而形成产业化的时间(按常理推测，大概需要8~10年时间)，很可能国际上领先的财务共享中心的运作经验 也就刚刚10多年，这与中兴通讯FSSC的起点相去不远。
说到底，FSSC是从组织形式上将传统的财务活动进行“破坏性创新”。按照国际财务共享服务管理协会IFSS的权威定义，FSSC概念中有几个 核心的关键转变：信息技术为基础、业务流程为核心、多样化的实施动机、市场化的视角、生产式服务以及分布式服务等。这些构成了FSSC在运作形态上的一般 规律。
我们在2010年12月号《首席财务官》杂志发表的《财务共享进行时》一文中，为在建设FSSC道路上奔波的本土CFO们查到了一个极为关键的 可以用作航标灯的资料，在此不妨再复述一次——“根据埃森哲的一项调查显示，在全球共享服务领域得到最多应用的就是财务业务。其中应付账款业务实施比例占 到83%、总账业务占65%、固定资产管理占57%、应收账款占56%、薪资支付占55%、差旅及费用报销占50%、财务报告占48%。”换句话说，本土 CFO们可以根据自身财务部门交易型业务处理在上述大类上所占的比重，来通盘考虑实施FSSC的策略重心。
信息化：从应用到赢利
在创刊之初，《首席财务官》杂志就设立了“CFO&CIO”栏目，原本初衷在于为本土CFO推进精益财务寻找恰当的工具。事实上我们透 过所做的几十个企业财务信息化的案例，的确可以看出，在推进企业信息化与运营体系深度结合的过程中，CFO往往发挥出远高于一般意义上的CIO(即首席信 息官)的角色价值。
在不久前的一次针对徐工集团CFO吴江龙的专访中，我们惊喜地发现，在云计算、物联网等技术催生下，徐工的信息化正在从纯粹的管理应用向企业产 品与服务中的盈利性应用转型。某种程度上说，这恰恰是 CFO视角推进信息化的一个意外收获。从CFO推进信息化应用的出发点而言，初级阶段的信息化主要侧重于建立管理优势，而高级阶段的信息化则为重塑竞争优 势打开了无限空间。关注性价比、关注投资收益率，乃至关注直接盈利机会，面对善于放大计算尺度的卓越CFO们来说，IT厂商们在这三个问题上所提供的参考 答案是决定他们能否入围或者成为长期合作伙伴的关键所在。
职场：从门派到空降
作为一本聚焦CFO人物的专业财经杂志，《首席财务官》杂志自创刊以来一直非常关注CFO们的职业生存环境。从早期的“CEO与CFO六大关 系”，到之后的“中国CFO各阶层分析”都充满了对CFO的人本关怀。如今泰山派、黄山派、华山派、阿尔卑斯山派等针对CFO们某一突出特质进行分类的经 典论述，已经成为很多本土CFO的“必修课”，以实现在不同公司治理结构下的进退有据。
由于资本为王时代的专业人才奇缺，越来越多的CFO以空降兵的身份穿梭于那些野心勃勃的公司创始人身边。为此我们在2011年10月号的封面文 章中，以“空降CFO的月球逃生计划”为题，全面梳理了在空降环境下，CFO职能与角色方面需要审视的关键问题，并独家提出环境判断、专业度呈现、建立同 盟、选择突破口等四步生存策略。而时隔半年，我们又以“本土CFO跳槽指南”为题，对CFO在空降前的一系列判断和选择进行了研究性的综述。这两个姊妹篇 的封面报道在体现本刊对CFO的人本情怀的同时，善意地对跳槽与空降这两个在CFO职场中时常面对的情境进行了理性分析。
而在我们看来，理性恰恰是本土CFO能为偶像魅力十足的中国CEO们进行逆向文化价值输入的最佳插头。
100个CFO的八年 之价值整合篇
越秀集团副总经理唐寿春：“小众”的平衡计分卡
越秀集团管理团队力推的管理工具创新并非常见的信息化手段，而是在国内企业管理实践中稍显“小众”的平衡计分卡。
[职业动态]2006年任越秀地产执行董事，现任副总经理，协助负责集团的金融、财务等工作。
[公司动态]越秀集团1985年在香港成立，历经28年的发展，已逐步确立了以房地产、交通基建、金融等三大现代服务业为核心产业的“3+X”产业体系，现旗下拥有三家香港上市公司。
2012年越秀集团累计合同销售面积约为103.52万平方米，同比分别上升35.9%和70.1%，超额完成全年销售目标。除了大幅增长的销售业绩，越秀地产通过与越秀房托的双平台互动，完成了广州IFC的交易。通过交易越秀地产获得了49亿元的现金回笼，同时减少了45亿元的负债，并大幅降低了净借贷比率。此次交易确立了越秀地产“地产开发+商业运营+资本运作”的全新商业模式。
[CFO看点]从外部的业务形态来看，越秀集团像是一个偏重于资源架构的传统国有控股企业，而在内部细节管理上，却是一个有强约束性和执行力的管理创新型企业。越秀集团管理团队力推的管理工具创新并非常见的信息化手段，而是在国内企业管理实践中稍显“小众”的平衡计分卡。
唐寿春认为，平衡计分卡的引入使得CFO并不是简单的按照财务指标一个轴向来审视企业绩效，其为企业的管理模式带来了三方面的转变：从偏重财务和生产经营而忽视客户和学习成长转变为以客户为中心、以人才为核心的经营管理理念;其次是转变内部流程和管理体系不能满足差异化竞争策略的现状;第三是转变人力资本和组织资本与战略关联度不强的情况。正如唐寿春所说，平衡计分卡帮助企业培养起来重视人才，重视学习的企业文化，营造除了以“进于越、立于秀”、“不断超越，更加优秀”为经营哲学和核心价值观的组织氛围。
中航工业总会计师顾惠忠：EVA价值管理
早在国资委意见下发之前，顾惠忠就已经将EVA价值管理的理念引入中航工业，顾惠忠表示，我们一直把EVA放在一个很重要的位置，并希望通过EVA革命推动集团商业模式的创新。
顾惠忠：EVA价值管理
[职业动态]一直游刃于航空工业系统，2008年8月至今，担任中国航空工业集团公司党组成员、副总经理、总会计师。
[公司动态]由原中国一航和中航二集团整合重组的中航工业作为国内最大的军工集团，成立于2008年，下设有防务、飞机、发动机、直升机、航电、机电、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块，下辖200余家成员单位、有20多家上市公司，员工40多万人。中国航空工业集团公司以掌握具有自主知识产权的关键核心技术为目标，以健全的知识产权三级管理机构，完善的科技奖励制度、措施和激励奖酬机制为保障，取得了数百项核心技术成果，有力地推动了航空科技能力的整体提升。中国航空工业集团公司自2000年以来，共获得国家科技进步奖39项，其中特等奖2 项，一等奖5项，二等奖32项。
[CFO看点]国资委2010年在中央企业层面全面推行经济增加值考核(下称“EVA考核”)，而早在国资委意见下发之前，顾惠忠就已经将 EVA价值管理的理念引入中航工业，并从2009年开始大力推进，逐步建立以 EVA为核心的考核评价激励体系。顾惠忠表示，“我们一直把EVA放在一个很重要的位置，并希望通过EVA革命推动集团商业模式的创新。”
顾惠忠主持完成了中航工业由传统财务管理向价值管理的突破。他认为突破口的选择应主要考虑两方面因素：一是将规模、效益、运行质量、风险控制以及价值之间进行平衡，并且有效互动;第二是价值的细化，也就是从单纯的成本管理向价值链的全程延伸。
除了实现财务突破、推进财务转型，完善各种基础和流程工作也是顾惠忠的另一项工作重点。截止到2010年，中航工业财务会计管理已经形成了五大体系，在加强经济运行质量和效益管理以及为中航工业结构调整、管理创新、资本化运作和产业化发展等方面均作出了重要贡献。
阳光保险财务总监彭吉海：财务共享的重要经验
财务共享服务中心的创建离不开信息技术的创新。没有信息系统的支撑，管理思路和具体方案无法落地。
[职业动态]阳光保险财务总监彭吉海对于保险行业的财务管理有着深入的认识和独到的见解。曾任首创安泰的财务总监，在保险领域有近10年的财务管理经验。
[公司动态]阳光保险集团股份有限公司成立于2005年，如今已经成功跻身于国内七大保险集团之一，旗下拥有财产保险和人寿保险两家专业子公司，综合金融的架构已经初现端倪。阳光保险将充分发挥集团优势，有效整合产、寿险等保险资源，研究和开发满足客户各种保障需求的新型保险产品，通过收入增长、成本控制和资源管理实现公司价值的增长，不断提升业务管理水平和资本运作水平，探索和研究具有中国特色的现代保险企业经营管理之道。
[CFO看点]阳光保险的整体战略是打造成国际一流的金融保险集团，而财务共享服务中心的建立，恰恰与公司的整体发展战略一拍即合。阳光保险和安永咨询在2011年7月共同组建了共享中心项目组。
核算的集中、资金的集中、报账的集中是财务共享服务中心的核心功能，这和会计作业中心的理念有很大不同。集中风险管控职责，尤其是在费用审核、机构管理等多个方面，实现对会计作业多个流程环节的合规检查和控制至关重要。
财务共享服务中心的创建离不开信息技术的创新。没有信息系统的支撑，管理思路和具体方案无法落地。
根据我们的理解，风险管控是国内企业建立财务共享服务中心的核心出发点和管理诉求，这与国外通过建立离岸服务中心来降低运营成本作为首要出发点有本质的不同。所以在财务共享服务中心的职能定位、岗位设置、业务流程上要能结合国内的管理诉求有所创新，不能照搬国外共享服务中心的套路。在财务共享服务中心设立管理支持的职能，集中作业，数据集中，财务分析和决策支持的基本职能就具备了。在未来我们会在集团层面实施财务管理中心，财务在预算管理、资源分配、成本管理、价值管理、产品精算和机构管理方面应该发挥更大的作用。
环球天下CFO刘峥：想说退市不容易
当还没有向市场提出收购，也没有跟主要股东达成一致的情况下，要委托第三方或会计师事务所进行尽职调查，需要花费很多人力来配合，详细说明核心业务，这需要花费半年，甚至更久，最终形成一个推算模型，用以推算公司未来五年或十年的发展计划，以此为依据进行估值，然后采取具体的收购价格和计划，最后向市场宣布此事。
[职业动态]2011年10月加盟环球天下，担任CFO，全程参与了环球天下的私有化过程。
[公司动态]环球雅思隶属于环球天下教育科技集团，环球雅思学校成立于2001年，2006年9月获得软银赛富基金数亿投资组建环球天下教育科技有限公司。2010年10月8日，环球天下在美国纳斯达克成功上市;2012年正式加入英国培生集团，也因此从纳斯达克退市。环球雅思15年专注出国留学语言培训，在全国100多个城市，拥有500多家校区，10000多名优秀教师，已成功培训500多万学员，旨为学员提供一站式留学语言培训服务。
[CFO看点]当还没有向市场提出收购，也没有跟主要股东达成一致的情况下，要委托第三方或会计师事务所进行尽职调查，需要花费很多人力来配合，详细说明核心业务，这需要花费半年，甚至更久，最终形成一个推算模型，用以推算公司未来五年或十年的发展计划，以此为依据进行估值，然后采取具体的收购价格和计划，最后向市场宣布此事。由于环球天下的案例相对比较简单，整个过程大概只花费了三个月的时间。
并不是每一个私有化退市都会成功。这其中的原因主要是由于在此过程中容易引发集体诉讼。因为私有化是针对大多数股东，所以会引发集体诉讼。即便已经完成私有化退市，投资者仍然拥有追索权，在未来的很多年内都可以提出诉讼。
很多诉讼都会增加公司的时间成本，所以一旦出现诉讼，必须要等待案子完结，才可以进行私有化，但私有化的时间也因此变得漫长而不可确定。
瓦轴集团总会计师张兴海：信用先行
靠法律保护品牌，公司成立了信用管理部，把守合同重信用落到实处，对所有用户进行信用评价和全程信用管理，向所有用户提供产品真伪鉴别并支持用户打击欺诈行为，维护用户的利益使瓦轴规范化的经营得到了法律上的保护。
[职业动态]对瓦轴一直不离不弃，现任瓦轴集团总会计师，除财务外还监管法务。
[公司动态]瓦轴集团始建于1938年，新中国第一套工业轴承在这里诞生，是中国目前最大的轴承企业。瓦轴集团的主导产品是重大技术装备配套轴承、轨道交通轴承、汽车车辆轴承、军事装备轴承等，主导产品的国内市场占有率均在20%以上。2012年瓦轴集团实施制高点战略，加速研制高端市场所需的高端产品，全年开发新产品1000多种，全方位提升了公司技术实力。目前，瓦轴集团公司正全力贯彻落实装备制造业振兴规划，以发展一批具有国际竞争力的高端轴承产品为突破口，积极建设国家的研发中心，加快步伐进行技术改造，加快自主创新和结构调整，按照国家产业政策的发展方向，积极进行资本运作和加快国内外轴承市场的整合与重组，选择投资者进行股权多元化改造。
[CFO看点]靠法律保护品牌，公司成立了信用管理部，把守合同重信用落到实处，对所有用户进行信用评价和全程信用管理，向所有用户提供产品真伪鉴别并支持用户打击欺诈行为，维护用户的利益使瓦轴规范化的经营得到了法律上的保护。
应对来自外部的法律风险，我们全面负责建立、健全全程信用管理制度，完善“销售—回款”业务流程。建立科学的信用管理机制，对赊销客户进行预测和评估，防范企业经营风险会提高应收账款质量，减少呆坏账损失。为客户建立信用服务平台，为大客户及信用好的客户提供赊销额度和期限，促进双方的业务快速增长，有利于达到共赢目的。信用管理的关键是防患于未然，为此财务部提前介入合同管理，主动将风险防范的意识贯穿到合同里，把可以预料的风险提前化解，为公司防止不必要的损失。
而对于企业内部的法律风险，则要利用好内控和内审的双剑合璧，公司股权设计不宜一股独大，要形成“在野党”的约束机制，同时要给予CFO足够的权限，以维护法律的正义。
家乐福集团中国区税务总监吴东明：家乐福的甜蜜“税”月
家乐福在全国已经在近20个城市开店40余家。与此同时高度集中化、电算化、规模化的财务管理模式也要求家乐福税务部的设立成为必要。
吴东明：家乐福的甜蜜“税”月
[职业动态]2004年12月31日加入家乐福，现任中国区税务总监。
[公司动态]家乐福集团成立于1959年，是大卖场业态的首创者，欧洲第一大零售商。作为第一家试水中国市场的大型外资连锁超市，自1995年发展至今，家乐福在中国大陆地区的门店已达222家。
[CFO看点]税务部往往是伴随企业发展到一定规模后的需要而设立的，家乐福(中国)亦是如此。发展到2004年，家乐福在全国已经在近20个城市开店40余家。与此同时高度集中化、电算化、规模化的财务管理模式也要求家乐福税务部的设立成为必要。
伴随中国税务环境和家乐福本身的发展，税务部经过了三个发展阶段：
初创期(2005年至2006年)：作为一个新设的部门，家乐福税务部确定了从“程序、制度”着手的方向，从而走上税务管理“制度化”的道路。
规范期(2007年至2008年)：此时如何作一次全面的“health check”提上了税务部的日程。而当时恰逢家乐福以及中国银行、中石化、中国移动、国家电网等五个公司作为行业标杆企业，由国税总局稽查局选中并牵头开展了“全国税务稽查”。借用外力家乐福税务部成功摸底当时全部60 个公司，100多家门店，确保了公司“税务规范”得以实施，并创造了良好的“纳税形象”。不过同时却也错过了集团内部股权整合的大好时机，随着59号文件的出台，股权整合的税务成本大增，使得未来集团内购并、整合、上市充满了不确定性。
机遇与挑战(2009年至2012年)：2009年以后中国税务政策发生了很多的变化，2009年初固定资产的全面抵扣，2010年末外商投资企业并轨缴纳城建税，以及2012年初上海开始试点的“营改增”都对家乐福税务部的工作方向起到了指引作用。如果说开征“城建税”导致家乐福税负一年增加 “一个亿”的话，“营改增”则给企业带来了前所未有的“机遇”。如何顺应税收政策变化，如何规范集团内各公司的操作，如何税务利益最大化，成为税务部现今乃至将来一段时间的工作重点。
家乐福税务部成立至今已经八年多了，家乐福中国区从40个门店到现在222个门店，纳税从2005年的5亿元到2012年的18亿元，税务部的声音已经逐渐深入到企业财务乃至营运管理的各个角落，有序而规范的“税务管理”当仁不让地成为家乐福成功发展的制胜法宝之一，而家乐福也因此尝到了“税务管理”的甜头。
广东潮宏基实业财务总监徐俊雄：沟通的价值
投资者对公司的期望很高，预期管理很有挑战。因此必须坚守坦诚，虽然说从沟通的方式上肯定要服务好股东，但从沟通实质上还是要根据企业的战略发展，把握原则是实事求是。
徐俊雄：沟通的价值
[职业动态]2001年加入，历任财务经理助理、助理财务总监、财务总监、董事会秘书;现任董事、副总经理、董事会秘书。
[公司动态]广东潮宏基实业有限公司是一家以设计、加工生产、批发、零售铂金镶嵌首饰为主的大型企业。公司成立于1996年，1997年7月创立品牌“潮宏基”。2010年1月18日登陆中小板，成为中国首家IPO上市的时尚珠宝品牌。潮宏基珠宝在坚持设计领先的基础上，通过不断与国际上最优秀的珠宝品牌、设计师的合作，不断为中国消费者带来更多国际时尚前沿的珠宝作品，彰显潮宏基在时尚“饰”界的设计领地位。“在传承经典中求变化，更以丰富设计引领风尚”，潮宏基为风尚中人在文化底蕴和潮流之间打造出精妙平衡，重新定义时尚之美与璀璨心灵的永恒印记。
2013年7月30日晚间，潮宏基公布2013年半年报，上半年公司实现营业收入113539.24万元，同比增长37.09%，实现归属于上市公司股东的净利润10625.02万元，同比增长30.33%;基本每股收益0.3元。
[CFO看点]投资者关系的建设和维护十分重要。上市前，公司股东人数少，便于沟通;上市后，股东来自不同层面，各个基金公司的投资策略也不同，沟通难度相对大一些。投资者对公司的期望很高，预期管理很有挑战。因此必须坚守坦诚，虽然说从沟通的方式上肯定要服务好股东，但从沟通实质上还是要根据企业的战略发展，把握原则是实事求是。而且投资者的各种建议和诉求要认真倾听，并作为公司经营决策的参考，但企业管理层也要根据自身既定的步骤去发展，不可以简单去迎合某一部分投资者的需求。
信息披露是企业“呼吸的咽喉”。作为上市公司，一定要透明公开，及时有效的披露信息。信息披露工作的驱动力不能仅仅只满足于合规，也希望通过主动披露维护品牌价值、塑造公司文化，利用资本市场做大做强。
董秘是一个非常有挑战的岗位，更需创新自身工作。如今的投资者不只是关注企业的报表业绩，他们更希望获得包括管理在内的更多企业内部信息，从而能自下而上地判断企业经营情况。
董秘作为一个专业性和综合性极强的岗位，要做好董秘工作，首先对企业内部运营、产品生产流程等要熟悉，对信息披露等规则要熟悉，把握好企业的关键点和信息披露点，这极其重要。不过由于之前一直担任财务总监，这恰好成为一个优势。
远洲集团财务总监何继昌：多位一体的内控设计
我们开始大胆假设，既然目标一致，为什么不能把这些所有的系统整合成一个一体化的系统呢，于是我们通过虚拟价值链的载体——表单的统一流转来实现一体化的内控系统。
[职业动态]于2000年加入担任财务总监，2010年转做监事会主席并监控集团经营和财务风险。
[公司动态]远洲集团是一家集高星级连锁酒店投资经营管理、房地产开发以及商贸物流三大产业于一体的的企业集团，拥有控股、合资公司30多家，总资产62亿元，年销售额30亿左右，属于典型的中型民企。远洲集团从创建至今，始终坚持“诚心诚意，信守承诺、敬畏客户、尊重员工、共生共赢”的核心价值观，大胆开拓、谨慎守成，踏实创业、执着创新，在业界和社会上赢得了良好的口碑，先后荣膺“中国公益事业十大先锋企业、中国民营企业500强、中国酒店 50强、中国住宅100强企业、美国饭店协会会员”等荣誉称号。
[CFO看点]自从何继昌开始主抓企业内控和资金管理以来，一个多位一体的内控设计体系就开始浮出了水面。
传统的内控是一个单独的体系，但是这样独立的内控体系运营成本很高，跟其他独立管控系统经常“撞车”。2011年3月何继昌开始琢磨将内控嵌入到管理系统中去。“远洲集团内部本来就有一个企业管理系统、服务系统、ISO9000系统还有自主研发的信息安全系统，这些系统看似并不融合，但是目标都是一致的，即求得风险可控下适度的发展速度和规模。因此我们开始大胆假设，既然目标一致，为什么不能把这些所有的系统整合成一个一体化的系统呢，于是我们通过虚拟价值链的载体——表单的统一流转来实现一体化的内控系统。”
为此远洲集团确立了将内部控制体系融入多种管理体系的内控设计思想，主要有以全面风险管理框架为基础，结合平衡计分卡原理，设计以风险控制为主导、管理控制为目的、业务流程为导向的管理控制目标体系;运用“供应链SCOR参考模型”建立端到端管理控制框架的思想;以“内部控制框架要素”建立管理控制活动的思想;以“顾客为中心”建立业务流程的思想;以“管理可视化”原则指导设计业务流程、作业标准及表单;建立4R月报月计划质询机制。
最终远洲集团的内部控制体系设计整合了全面风险控制、供应价值链、全面质量管理、目标管理等成熟理论和领先理念。
京能集团副总经理刘国忱：回到价值创造的路上
京能集团得以高速发展的背后，突出地体现出资产重组的魅力。作为一个优秀的CFO，必须要有价值创造的视野与能力。
[职业动态]2004年下半年加入京能集团，担任副总经理，目前精力已经开始转向业务运营。
[公司动态]成立不到十年的京能集团目前已跻身全国地方能源企业的前三甲，投资领域涉及电力能源、热力供应、节能环保、地产置业、金融证券，投资区域主要集中在北京及周边地区，包括山西省、内蒙古等周边地区并扩展至宁夏、四川、云南等地，初步发展成为以电力能源为主业、适度多元、产融结合的特大型投资经营企业集团。集团多年来资产规模和电力装机容量在我国电力行业中处于第一梯队，盈利能力在地方电力企业中保持领先地位。
[CFO看点]京能集团得以高速发展的背后，突出地体现出资产重组的魅力。从成立之初不足百亿的资产规模，到现在已经壮大到1400亿的体量，靠的就是不断把“负债”转化成优质资产的资产重组能力。
作为《首席财务官》的老朋友，我知道你们这两年提出了“精益财务”的理念，这非常好，但还是不够，应该再加上四个字——“价值创造”。作为一个优秀的CFO，必须要有价值创造的视野与能力。
从当前宏观经济形式和产业发展态势上看，我们主要挑战还是在资金管理和绩效管理上，电厂是高资产密集度的行业，负债总额也非常大，在这方面所蕴藏的CFO价值创造空间当然也非常大。在我们这个行业，人工成本并不是决定性的成本，煤炭和资金成本是决定火电企业生存空间的战略成本要素。对于煤炭价格的波动，作为产业链下游的我们很难去一劳永逸地解决，但是对于资金成本和负债结构，CFO责无旁贷要去优化。我们有充沛的银行授信额度资源，同时有三个上市公司平台(A股两个、香港一个)，特别重要的是，我们有自己的财务公司，这样在内源融资上能起到非常好的负债结构优化作用。
奇虎360CFO姚珏：全力以赴盯紧业务
作为一个互联网的CFO，想全面协助公司提升经营效率，必须要了解业务，要读懂业务变化背后的商业逻辑。只有深入了解公司业务，才能更好的将人财物这些资源最有效的匹配，支持到公司核心战略的发展。
[职业动态]加入奇虎360超过7年时间，目前出任联席CFO。
[公司动态]据第三方数据统计，截止2013年3月，360的PC端产品和服务的月活跃数达到4.57亿，用户渗透率达到95.8%，是中国最大的互联网安全公司之一。使用360手机安全产品和服务的智能手机用户总数已达约2.75亿，约占中国智能手机安全产品市场70%的份额。360浏览器的月活跃用户数量为3.32亿，用户渗透率超过65%，在国产浏览器中处于领先地位。360个性化起始页和其下属页面的日均独立访问用户为9400万人，日均点击量约为4.89亿次，是中国最大的导航起始页之一。另据最新得到的消息，具有自主知识产权的360搜索(so.com)已斩获两成以上的市场份额，成为中国搜索市场路快速崛起的新军。
[CFO看点]作为一个首席财务官，要了解公司业务，只有深入了解公司业务，才能更好的将人财物这些资源最有效的匹配，支持到公司核心战略的发展。
互联网行业的变化速率是不在这个行业之内的人所无法想象的，每天都有新东西层出不穷，需要不断学习，放下一段时间，就有可能会跟不上互联网发展的步伐。作为一个互联网的CFO，想全面协助公司提升经营效率，必须要了解业务，要读懂业务变化背后的商业逻辑是什么，这些既是CFO的专长，也是CFO 发挥价值的空间所在。(来源：首席财务官)
