2010年2月，稻盛和夫在将近80岁时接受日本政府的邀请，出任破产重建的日本航空（JAL）的董事长。然而，他完全不具备有关航空运输事业的知识和经验，他能带去的只有两个武器：一个是经营哲学，可以说这是他创立和培育京瓷的“原点”；另一个就是“阿米巴经营”这一经营管理的体制。
正视破产事实
稻盛和夫认为首先要给日航的干部和员工们讲哲学，以求改变他们的思想意识。为什么这么做呢？因为当他来到位于东京品川日航总部工作的时候，多次遭遇了意外的、令人吃惊的事态。
例如，当他问干部“现在的经营业绩怎么样”时，他们迟迟拿不出数字，好不容易拿来了，却是几个月之前的数据，而且都是非常粗糙的宏观数字。当问到谁对哪项收支负责时，他们还是回答不了，责任体制很不明确。
同时，总部与现场，计划部门和执行部门，经营干部和一般员工，日航本体与子公司都各自为战，缺乏一体感。大家都随自己的方便判断行事，企业领导人甚至回避应负的责任。当时根本感觉不到日航干部员工面向重建、团结一致、拼死努力的那种热情。
在这种情况下，为了对干部进行“意识改革”，稻盛和夫要求大家“首先必须如实接受日航已经破产这一事实”。重建日航，他必须从说明白这一点开始。
因为根据有关法律，在申请公司破产重建以后，日航仍然像过去一样继续航行，所以干部们对于企业已经破产这一事实没有切身的感受。为此，稻盛和夫反复强调：“要承认破产这个事实，然后，为什么破产？走到今天这一步，问题在哪里？希望大家真挚地反省，拿出勇气，投入到改革中去！”同时，他还写了一封信发给日航集团全体干部员工，信的内容包含了上述的宗旨。
精心推敲，制定新的“企业理念”
从8月份开始，稻盛和夫把他在2月初就任日航董事长时的致辞中提到的瑜伽圣人中村天风先生的话写成标语，张贴在各个工作现场：“志气高昂，一心一意，不屈不挠，坚决实现新计划。”这条标语的含义是：为了扎扎实实地执行公司重建计划，环境如何变化都不能作为完不成计划的借口，每位员工都要抱有主人翁态度，朝着实现目标的方向，一心不乱地拼命努力，除了持续这样的努力，没有其他办法。
另一方面，大幅改变了每个月发行的公司报的内容，开始详细刊登公司的经营状况。让现场的员工都能明确知道现日航的经营情况如何，自己的公司将朝什么方向变化等。
只要日航全体员工的思维方式都在朝着相同的方向聚拢，今后，不管经营体制发生什么变化，日航的经营都会朝着正确的方向前进。
日航员工意识的改变带来业绩的飞跃
这些经营哲学改变了每一位日航员工的思想意识。其结果是企业的经营体质得到强化，重建工作有了更为确凿的保障。日航正在逐渐变化，日航不是在规模上，而是在员工思想水平的高度上，成为全世界最卓越的企业。
航空运输事业因为拥有价格昂贵的飞机和航运所必需的各种设备，所以一般认为是一个巨大的“装置型产业”。它也确实具备这一面，但是，稻盛和夫把航空业定位为终极“服务行业”。
比如，客人来到机场，在受理柜台前如何接待客人，在乘客登机后乘务员如何服务以及机长在机内广播时说些什么，都能反映出该航空公司真正的价值。
也就是说，在日航工作的员工们，对前来乘机的客人要有发自内心的感谢之情，而这种情绪和喜悦要用语言和态度表示出来。对于航空运输事业来说，这才是最为重要的。直接与客人接触的员工们的行为，左右了人们对航空公司的评价，决定了航空公司的盛衰。
没有经验、没有知识，也没有胜算，真所谓赤手空拳参与日航重建，稻盛和夫所带来的仅仅只有经营哲学“philosopher”和经营管理体制“阿米巴经营”。
仅仅是因为理解了哲学，日航员工的意识就发生了戏剧性的变化，他们的行动随之变得高尚并令人感动，而伴随员工意识和行动的改变，公司的业绩也飞跃性地上升。
2011年3月末，重获新生的日航第一年度销售额为1.3622万亿日元，且营业利润远远超过了公司重建计划中揭示的641亿日元的年度利润，达到了1884亿日元。这是日航自创立以来最高的业绩。这个利润还是全世界众多航空公司中最高的利润。
接着第二年，2012年3月末，因为受东日本大地震影响，旅客大幅减少，4月份销售额大幅下滑，陷入赤字，但从5月以后，又呈V字形回复，年度销售额达1.2048万亿日元，营业利润2049亿日元，利润率高达17%。
员工的意识朝好的方向转变，公司的业绩就自然而然上升。日航的重建虽然还没有结束，但稻盛和夫认为，日航作为一个很好的事例，它至今为止的业绩，已经证明了他日常所说的“提高心性，拓展经营”这一经营的要诀。
运用管理会计系统
日航的重建已经完全走上轨道。为了进一步巩固经营的基础，从2011年4月起，稻盛和夫开始运用带来的另一个武器：管理会计系统。
经营者需要尽可能及时掌握企业经营的实际情况，以便及时采取适当的应对措施。就是说，对于销售额、经费，企业的有关数字，月度数字不必说，最好能看到每一天的数字日报，必须以这样的数字为基础展开经营活动。
因此，在日航稻盛和夫也开始采用这种管理会计系统，以便即时了解各条航线的收支情况，这是航空运输事业收益的源头。
具体来说，就是建立一个系统，使得所有航线的收支情况在第2天早晨就能一目了然。同时，明确各条航线的经营负责人，今后就以该负责人为中心，为提高各航线的收益率，不断地改革钻研创新。
同时，维修保养部门、机场柜台的服务部门等，尽可能把组织划分成一个个小团体，以便对经费进行细致的管理。有关经费的明细，全体员工都能及时看到，“还有没有损失浪费？”“还有没有提高效率的方法？”汇集众人的智慧，以求全体员工投入改革改善。
这就是由稻盛和夫设计的“阿米巴经营”的管理会计系统。其除了在京瓷和KDDI的经营中运用之外，仅在日本国内就有将近400家企业应用了这种方法。
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