作为湖南千亿轨道交通产业集群的龙头企业，中车株机业务主要集中在电力机车、城轨车辆、城际动车组，磁浮车辆、储能式有轨/无轨电车等新技术公共交通车辆、重要零部件、专有技术延伸产品及维保服务等领域。2015年实现销售收入高达260亿元。
在“互联网+高端装备制造”、“互联网+工业”的产业环境下，全球制造业正在面临新的格局，结构调整和转型升级成为企业当前最迫切的事情。特别是对于中车株机来说，作为装备制造行业的大型制造企业，公司拥有众多海内外子公司，财务支持业务的能力、财务服务质量、财务信息化水平都亟待提高。通过建立财务共享服务中心来实现公司财务管理转型升级，成了中车株机财务管理转型升级的必然选择。
中车株机副总经理、财务总监张力强在接受本刊记者采访时表示，“业务驱动、业财融合”是公司财务共享服务平台建设的出发点和落脚点，业务的重组与分工使企业财务部门逐渐形成共享财务、业务财务、战略财务三足鼎立的管理模式，稳定的三角结构体系支撑着企业财务转型，实现财务部门从基础向管理，再向战略的转变。
缘起
客观来看，财务管理是对公司资金进行规划与控制的经济管理活动。张力强认为，传统公司的财务管理以财务资本为主，围绕资本的筹集、运用、资本增值后的分配等内容从事理财活动，强调的是财务资本的运营。“但在当前的新形势下，这种建立在传统工业企业基础上的、以财务资本运营为中心的管理模式已经不能满足时代要求。政策环境的变化、新技术、新需求和新市场对公司财务管理和资本运营提出了挑战，这也是公司财务管理和资本运营的新课题。”
在张力强看来，当前公司财务管理和资本运营，除了要把握大局与方向之外，同时要有互联网+的理念。互联网+是新的概念，财务共享服务本质上是互联网+的服务。
张力强认为，作为中国中车集团内最先进行财务共享服务的企业，中车株机财务共享中心的搭建，其本质上正是在顺应财务核算管理信息化、智能化、互联网+的时代发展潮流。在财政部前期发布的《企业会计信息化工作规范》也有明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。实行会计工作集中的企业以及企业分支机构，应当为外部会计监督机构及时查询和调阅异地储存的会计资料提供必要条件。”
“除此之外，财务共享服务中心的搭建，也是基于企业财务管理转型升级的需要。”张力强表示，随着公司经营规模的不断扩大，业务广度及深度不断延伸，财务部门作为公司核心管理部门，面对复杂的业务支持、经营成果的保证等，压力巨大。财务部门作为一个全面、综合的管理部门，与企业各项业务活动有着非常密切的联系。而现有的财务管理模式已经严重落伍，财务部门往往局限于自身的财务业务，对于公司业务部门经营、运作情况知之甚少，这种跟业务严重分离的财务管理模式逐渐削弱了财务部门在整个公司管理体系中的地位，更没能实现“帮助企业实现利润最大化”这一目标。
最后，财务共享服务中心的搭建，也是基于集团型企业风险管控的需要。随着中车株机近年来规模的不断扩张和分支机构的不断增加，给公司的发展带来了很多问题。公司现有国内外分支机构28家，委派财务组织的分支机构达到70%以上，分支机构的不断增加必然要求带来一系列的经营风险：首先是成本的不断增加，每设立一个分子公司都建立一套财务部门，那么公司的运营成本将会居高不下；其次，增加的分子公司加大了集团管控的难度，如果位于不同地方的分子公司都各自为政，没有统一的标准及规范去协调，那么集团公司将很难实现统一规范与监管；第三，经营风险和财务风险不断增加，新设立的子公司在内部控制、经营决策机制方面往往是不健全的，无形中增加经营风险；第四，提供的财务信息质量有限。在这样的背景下，中车株机通过财务共享平台转变分支机构的财务管控模式，将分散的财务核算职能集中到一个新的半自主的业务单元，以提高效率和服务质量，降低人工成本及经营风险。
攻坚
在中车株机财务共享搭建过程中，如何流程再造，一直是其遇到的最大难点之一。由于在财务共享服务中心搭建过程中，存在实物流、信息流、资金流，如何利用信息技术保证三流有机融合成为构建财务共享服务模式需要解决的关键问题。基于财务共享模式，中车株机通过细化业务分类、掌握业务需求、努力寻找业财融合的切入点，以业务与财务融合、业务驱动为核心思路对原有的财务业务流程进行再造。每个核心业务流程通过实地调研、问题讨论、方案制定、流程评审、系统实现等五个环节对模糊流程路线和职责进行彻底清理；并以业务前移、强化财务服务为理念对业务审批、员工填单、预算管控、资金计划等于业务部门息息相关的流程进行人性化设计，最大限度降低由于流程再造带来的业务阻碍。
除此之外，信息系统集成、财务共享信息化落地、组织机构及岗位职责分工调整等问题，也成为中车株机财务共享平台建设中的焦点。“由于公司在财务共享整体规划中明确了总体目标，制定了合理的推进计划，分步实施，一定程度上提升了项目效率。在组织机构变革中由于涉及岗位职责及分工的调整，在项目建设初期存在职责不明确、业务财务职能不凸显等诸多问题，财务部门通过岗位职责及业务操作说明的编写逐渐明确岗位边界，理清业务分工，实现稳步转型。
张力强表示，在流程再造中，首先要考虑的是“是不是满足业务需求”、“是不是基于财务共享模式”、“有没有标准化解决方案”、“有没有提升工作效率”这四点。“公司在流程变革中听到业务部门最多的声音就是‘有没有增加我的工作量？’，流程再造遇到最多的问题也是业务部门带来的阻碍，所以公司在设计主流程时遵循的一个原则即为‘业务驱动’。财务深入公司供应链的各个环节指导业务、规范业务，通过标准化的流程设计提高业务处理效率。”
具体设计思路有：
第一，流程前移，加强业务财务审核。打破原有的业务部门经办人员直接对接财务记账人员的传统方式，业务部门按照工作标准在业务系统中直接发起前端业务单据，业务财务人员对相关财务项进行审核把关后流转到业务部门领导审核，降低了工作差错及返工，财务共享服务中心核算人员只对相关的结算要素进行审核，通过细化分工、标准化工作项点明确加快相关业务流转，提升核算效率。同时业务财务根据业务需求挖掘相关管理报销系统实现方式，为业务活动提供数据支撑，实现双赢。
第二，柔性标准，定制个性化流程。由于部门及业务的复杂性和特殊性，绝对标准化的流程不能有效满足业务管理及公司内部控制风险管控要求，公司在流程设计上寻找标准与非标界限，把能够标准化的业务标准化，不能标准化的业务相对标准化，在部分业务层面或部分组织机构层面是标准化的，通过柔性标准及个性定制建立覆盖公司所有财务业务的流程规范，便于财务部门监督管控，有效降低经营风险，提高业务效率。
第三，重视财务服务理念，在流程设计中明确服务职责及财务服务效率标准。财务共享服务中心重在“服务”二字，如何将服务理念融入财务工作中去，一方面靠的是财务组织内部运营体系的建设，另一方面就是把服务标准嵌入到标准化的流程中，通过明确财务服务标准，改善工作方法，提高员工满意度。中车株机在流程设计中对相关单据及流程财务处理时间、反馈方式、反馈意见等项做了详细的规定，让业务部门实时监督财务工作，改善财务服务。
角色
如今，中车株机选用金蝶EAS系统搭建财务共享服务平台，既实现了与采购系统、销售系统、财务报销系统、财务核算系统、移动云之家等金蝶自身系统的整合，同时也实现了与人力资源系统，研发精益化管理系统等异构系统的集成，所有系统的数据都可以通过报表在共享平台集中展现，实现无缝对接。张力强认为，当数据管理职能越来越多地被纳入到财务共享服务中心时，基于移动终端的数据发布将成为改善用户体验的重要形式。
在张力强看来，财务共享中心通过集中化、标准化和端到端的流程管理、低成本高效率地为全公司提供财务服务，在中车株机财务转型中扮演着重要角色：
第一，由于财务共享服务中心可以满足不断扩张下对财务人员的需求，通过快速响应集中处理，大大节约子公司建设成本。特别是在人工成本不断上升的情况下，财务共享服务中心的建设大大释放了基础性财务处理人员，有效节约了人工成本。
第二，财务共享服务中心缩短了业务的单位处理时间，提高了业务效率，较低了时间成本。财务共享服务平台通过无纸化办公、移动审批，大大提升了员工的报销效率，使得员工满意度大幅提高，财务部门在整个公司的服务形象得到提升。
第三，财务共享服务中心用标准化的流程及核算方法，提高了财务核算水平，为公司战略方针的有效执行提供了保障。在人员方面，财务共享促进了财务人员向战略财务、业务财务的转型，有效提升了财务人员的综合素质。同时，财务共享中心具备了数据管理基础和技术手段后，绩效分析、预算分析、盈利分析等内容都将成为可能。在这种模式下，财务共享服务中心将从原先的费用中心、报账中心、结算中心衍生出数据中心的职能，通过信息化手段传递以保证财务信息质量。
第四，在共享服务集中管控模式下，可及时了解分子机构财务状况、资金状况，大大降低了财务风险，提升了公司财务风险管控的能力。以客户行为分析为例，在财务共享服务流程中，通过大数据与财务共享的结合，分析客户付款行为、评估客户信用等级、洞察客户信用风险、预测信用额度策略等，对公司销售收入及回款现金流风险控制起着举足轻重的作用。
