口述：曾真 优信拍首席财务官

　　财务也应该规划公司发展

　　财务在今天的概念远远不仅仅是为三张纸负责。公司尤其是互联网公司，纯看财务数据没意义，互联网公司不是生产制造性企业，没有那么长的生产链，分析一大堆数据没什么意义。

　　我跟所有财务人员都反复强调，要在财务报表上往前推演，看哪些前端运营数据和动作在改变，影响后端的财务报表。财务必须对报表做延展，一条线是把公司的账记好，同时把公司的税做好。第二条线是FPMA，做财务计划与分析，落实到一线，做管控和服务。最开始的时候，我也是抱着财务人员只需要处理好财务报表的念头，对其他业务并不关心。因为这件事我的发小也是董事长戴琨跟我第一次拍桌子。当时戴琨让我讲讲公司最近的情况，问了一些比较深入的业务数据，我没答上来。他非常不高兴，说你为什么连这些都不知道。但是当时我觉得很正常，我就是做财务的，为什么要了解那些业务的数据，业务讨论会我一次都没参加，怎么可能知道。当时戴琨发了很大的火，甚至拍桌子说你不要做CFO了。这次拍桌子事件，引发了我很深的思考，我觉得戴琨说的很对。CFO作为决策层、管理层，对公司的业务不了解，怎么站在公司运营的角度做财务决策，尤其是财务管理系统对公司发展如此重要，就更需要财务部门管理者包括每一个财务人员把自己定位在公司发展的规划者上。这一点上戴琨非常开明，每次例会和决策，都会让所有人包括人事、行政都参与，所有的管理层都需要知道公司的走向和问题，这次大家才能制定出一套真正可以实现的管理系统。从一开始他就愿意让我进入到所有的业务讨论中去，而不是成为一个站在门外的独立财务。这对很多传统型企业的老板是很大的挑战，但是在今天非常重要。因为一个CEO经常拍脑门做决定，公司很容易死;一个CFO拍脑门做决定，自己很容易死。参与公司业务，定位在规划者，财务才能够理性地读懂数据前后的东西。当CEO要拍脑门的时候，财务通过数据化分析让CEO理性地拍脑门。

　　不要让前线自己high死自己

　　财务对内主要是两个职能，第一是管控，第二是服务，两项职能属于并列关系，没有孰轻孰重的区别。管控就是把财务数据分析出来的结果反馈给前线，让他们知道现在运营的实际状况。前线容易因为今天成交率不错，这家4S店水平挺好，大家都很high，就判断这是好的状态。财务要做的就是清醒地看数字，把结果放到他们面前，让他们发现问题找感觉，因为所有的前端表现都会反映在报表上。管控具体到一线的话，就是要设定好KPI的指标，把它变成一线人员执行的目标。大家容易认为设定KPI是非常简单或者是非常基层的事情，其实它可以上升到战略层面。例如公司之前设定的KPI指标，让一线员工80%的时间都用在新开发客户了。在实际操作层面，员工会想方设法把老客户转化成新客户，改个名字换个身份都很正常。但是回到战略层面，你就需要思考公司要什么?客户一个月十台的交易量，先把其中的三台拿到了，那么接下来该怎么走?是先把这一群客户都从3台变到10台，还是说保持在3台的水平，把所有人都开发了。两种走向是完全不同的，KPI也需要服务这个战略，保证它的实行。但要做好内部的管控和服务，仅仅通过传统意义的财务分析是很难做好的，应该做好三个层面的数据管控，财务数据计划与分析、业务数据分析和行业与竞争对手数据分析。一份真正好的财务计划分析报告体系，也应该由财务、运营，以及市场和战略三部分组成。财务数据计划与分析，就是在报表层面往前推演，哪些活动的数据直接会影响到财务报表，成交率、单车车价都有可能直接影响到收入。但是还有一些因素是间接影响，比如说买家的参与活跃度、出价手次和车价的关注度，这些东西将影响到前端一线操作的状态，这就需要一个团队做运营数据分析，当然两者之间的边界没有那么清楚，有时候财务会分析运营，运营也会分析一些偏财务的东西。对竞争对手的数据分析在今天也非常重要。虽然说对于管理层而言，去设定明年甚至未来三五年计划的时候才会用到这样的人，但必须要有人在背后帮你盯着每一个直接或者今天认为根本一点关系都没有的竞争对手的数据，因为他们有可能有一天转过身来就变成了你，甚至转过身来在任何位置取代了你。

　　做数据分析时，我们的经验是将整个数据分析切成三个度—粒度、维度和频度。

　　粒度是指你要对整个生意拆解到什么位置，到多细。我们刚开始会设超大的颗粒度，以城市为单位。给所有区域的大佬下的要求就是，每月单车补贴下降10%。这10%是来自于区域负责人对更小颗粒度的拆解，从客户的角度拆解，分老客户的基盘和新增，新客户的开发和市场的增量，全部都拆解到最细的层面，把每个颗粒单元搞好。

　　接下来就到第二步维度。你要做什么维度的整合。今天想看这个角度，就把这部分的数据拿出来整合，建立一套报表，最终建立的就是数据分析的比例，否则大家根本不知道你说的报告是什么。真正关乎企业生死存亡的运营数据，必须进行深入整合分析。

　　第三个是频度，有的东西是按周出，有的按月出，不同的数据是不一样的。

　　我和戴琨在工作上的配合就是，我通过数据告诉他现在企业运营的真实情况，而他得到反馈之后，在一线做整合，带动企业的成长。对企业管理而言，拍脑门的方式，战略层面有时是必须的行为，但是在战术层面完全不行，必须对企业思考地非常清楚，找到关键点，然后再去执行。

　　数字不可行难打动精明投资人

　　除了对内的管控服务外，财务还应该对外服务好董事会和资本市场。CEO讲完了大方向、大战略，但是董事会和资本市场还是希望能从CFO角度来了解公司到底是什么情况，财务数据和CEO的生意逻辑是不是一致。在董事会的层面，大家需要的状态是CEO和CFO完全绝对独立。我和戴琨现在形成了很好的共识，他从业务运营甚至战略层面上，认知整个公司的发展状态，我是站在完全的财务管理管控与数据层面来看待公司的状态。在大的战略层面上，董事们会跟CEO沟通，但是沟通完了之后，会一定来找CFO，问是不是这样。CEO给了大方向，但是回过头来董事会还是希望从CFO的角度来了解这个公司到底是什么情况。融资也一样，CEO讲完故事，需要CFO拿出数据来验证是否一致。而今天所有的融资，在我看来已经和上市非常接近了。资本市场的投资人，尤其顶级投资人是绝对聪明和精明的，但是他们毕竟要看的行业、企业太多，垂直度就没有那么深。所以他们认知理解一个企业好或不好，就是两件维度，第一企业是否有一个清晰的商业逻辑，能从头到尾，从市场到运营，把商业逻辑弄清楚;第二企业是不是匹配了所有的商业逻辑，数字是不是可行。例如说预算单元结构的拆解，现在的预算绝对不仅仅是挣多少钱，花多少钱而已。所有的商业逻辑都是推演出来的。你说今天有成交量，那么成交量是从哪儿来的?是用你的发拍率乘你的成交率得到成交量吗,那么你的发拍率从哪儿来?对应到每一个客户单元，你的客户单元怎么得来的都要进行分析。一个客户一个月发多少车，现在一个月能做多少，又准备开发多少新客户为下个月的增长做准备?其实一切数字报表后面，就是在探索你的生意在哪儿，你业务增长的方式找没找到。所有的一切要有一个测算，真正证明你的商业逻辑是对的，才能说服董事会和资本市场。另外和投资者的沟通过程，也能帮助财务更清楚地认识业务。财务看自己企业是一个角度，但是投资人和潜在投资人会根据他们看待不同行业、不同公司，以及不同时间周期的公司，向你提出不同的问题，让你来解答你现在的状态，这对财务而言是一个非常大的帮助。

　　比如我们在第二次开董事会时，有董事问我，客户之间有做匹配吗?我说我们没有做过这样的研究，这个事就过去了，一直到今天，我才发现这是一个多么非常重要的点。当你做平台的时候，怎样在烧钱的过程中，能找到不烧钱的点，甚至找到不烧钱状态下的盈利点，真的就是做企业的匹配，客户端的匹配。对于一个创业公司，不是说一个企业真的要大到一定程度的时候才去搞FPMA

　　从3000万美元到2.6亿美元，优信拍不断刷新二手车交易行业融资记录，在这背后，其CFO曾真想说，对于初创公司来说，财务很重要，否则容易在前线把自己high死!

　　来源：i黑马