编者按：油气生产成本持续攀升已成为油气田企业可持续发展面临的一个现实而紧迫的问题。油气田企业为遏制油气生产成本，有效促进企业可持续发展，不断创新成本管理方法，全面推进成本管理工作精细化、标准化。笔者从油田生产企业的生产实践和管理要求出发，开展基于作业管理的标准成本管理研究，以期为我国油田企业的成本控制提供更多的理论和实践经验。

　　——基于中石化西北油田分公司作业标准成本管理研究

　　中石化西北油田分公司总会计师 刘宝增

　　油气生产成本持续攀升已成为油气田企业可持续发展面临的一个现实而紧迫的问题。油气田企业为遏制油气生产成本，有效促进企业可持续发展，不断创新成本管理方法，全面推进成本管理工作精细化、标准化。笔者从油田生产企业的生产实践和管理要求出发，开展基于作业管理的标准成本管理研究，以期为我国油田企业的成本控制提供更多的理论和实践经验。

　　一、作业标准成本管理体系建立的必要性

　　中石化西北油田分公司(以下简称西北油田)作为中国石化第二大油田、国内陆上十大油田之一，围绕集团公司提出的“打造国际一流，加快上游发展”的目标方针，在原油产量由2005年的420万吨迅速跃升至2010年的700万吨。同时，企业生产成本实现集约受控，成为中国石化原油产量的主要增长区和经济效益的稳定增长点。

　　西北油田勘探开发区域主要集中在新疆塔里木盆地，在油田开发生产上呈现出开发区域广、开发难度大、开发层系多、投产周期差异大、地面建设配套程度低及业务类型多的特点。油田开发生产的特点以及企业的经营现状对成本控制和成本精细化管理提出了越来越高的要求。由于过去缺乏系统严谨的成本消耗标准，企业制定的成本目标容易偏离油田生产实际，导致成本和费用的实际执行结果与成本目标的偏差较大，成本预算和成本分析不能准确对标，成本考核难以体现效率和公平，难以准确判断成本运行是否优化、成本结构是否合理、成本决策是否科学，严重制约了成本精细化管理水平的提高，深化全面预算管理遇到了瓶颈，不能适应油田快速发展的需要，创新完善成本管理方法是摆在企业面前十分迫切的任务。

　　2010年以来，为进一步提高成本管理水平，提升成本竞争优势，加快建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司，中国石化在全系统内组织开展全员成本目标管理工作。为落实推进全员成本目标管理，企业客观上亟待建立一套符合油田开发生产特点的成本费用消耗标准，将消耗标准落实到节点和岗位，并能够与生产作业过程紧密结合，以提高成本决策的科学性，为有效开展建标、对标、追标、创标提供支撑。

　　标准成本管理作为一种传统的成本控制手段，其强大的差异分析功能使其在近百年的实践历程中经久不衰。而作业成本管理的动因驱动原理、作业有效性分析思想的先进性，在当代企业成本管理中占有重要地位。从客观方面来说，由于油田生产是一个多环节的复杂过程，兼备了资金、技术密集以及管理细分等特点，从而使得油田生产成本的形成过程较为复杂，而这正好与成本动因理论和作业成本法的应用环境相适应。鉴于此，西北油田从 2010年开始，借鉴国内外有关作业成本管理和标准成本管理实践的最新成果，着力开展以作业管理为基础的标准成本管理，并在实践中积极探索和不断完善。

　　二、作业标准成本管理体系的整体架构

　　依据作业成本管理的原理和标准成本管理的要点，结合企业实际需要，西北油田标准成本管理体系整体架构主要突出以下几个方面：划分生产作业、确定费用要素、明确费用项目的成本动因、制定作业标准成本(首先计算标准作业成本项目的消耗标准，然后测算成本消耗标准的级差系数，最后汇总计算作业标准成本)、开展差异分析(具体分为标准与实际的差异、标准与预算的差异、预算与实际的差异)。

　　开展此项工作的目的是：通过动因分析在实践中尽可能消除“不增值作业”，改进“可增值作业”;通过实际成本与标准成本的适时、动态的对比分析，使成本预算和各项成本标准指标与企业生产实际过程紧紧结合，既可以使成本预算和标准指标的形成有理有据，也可以使成本管理更加具体、扎实、可靠，使企业成本的精细化水平进一步提高;所有标准成本管理的数据以企业的财务管理一体化信息系统为依托，能简化繁琐的数据重复录入和核对工作，改进预算控制的效率，以实现企业成本控制的持续改进。

　　西北油田的作业标准成本管理实践主要体现在两个方面：一是基于作业的标准成本的确定，二是构建标准成本管理的组织管理。

　　三、基于作业标准成本的确定过程

　　基于油田企业的特点和西北油田成本控制的需要，首先选定作业过程中的标准作业，形成标准成本项目，进而收集影响因素，明确成本费用项目对应的成本动因，然后采用历史数据、技术测定、管理标准、资源配置、经验评价和文件规范等方法计算标准成本项目的基准成本消耗标准，最后利用正态分布原理，确定“级差系数”对各类标准进行修正，最终确定各类作业消耗的每项成本要素数量和价格的标准值。

　　1.确定成本要素，划分作业过程

　　成本要素是标准成本体系的基础，无论设施还是作业的标准，最终都可归集成某一设施、某一作业过程发生的某种要素的标准。相同的成本要素在不同的作业(生产过程、经营活动等)中的标准是不一样的，例如电费在采油、注水、照明等情况下的消耗标准和计算方法是不同的，因此必须为成本要素在不同的作业中制定相应的标准。西北油田在具体实践中，通过成本要素和作业过程两个维度、细分资源设施类型来确定标准成本项目，例如确定将“油气提升过程中抽油机的耗电”作为标准成本项目的研究对象。

　　西北油田结合生产经营管理的实际，以生产过程为主线，将企业业务划分为9个主要的作业过程：油气提升、驱油物注入、井下作业、测井试井、油气集输、油气处理、轻烃回收、油区维护、制造费用。各个作业过程与财务预算管理37项成本要素相结合，根据需要还可以进一步细分具体的作业，在此基础上，把要素分解到作业过程中，并确定流程中的消耗节点，消耗的资源种类，最终确定标准作业，并以程序的形式进行固化，对非标准作业经技术部门研究后进行删改。

　　2.收集影响因素，明确成本动因

　　确定标准成本作业项目后，要分析每项作业成本消耗的主要资源、设备及其成本“动因”，首先要组织财务、生产工艺技术等有关人员，对作业的资源耗费逐一考虑，列举对资源耗费产生影响的重要因素，然后采用数量测算法或经验法确定各因素与成本的相关程度，在此基础上确定成本动因。

　　选择动因时把握以下原则：与作业对资源、产品对作业的实际消耗要密切相关;尽可能在保证上述相关性的前提下，选择易于计算或者有现成计量记录的成本动因;有助于成本控制与奖励业绩的改进。一般情况下，将影响最直接、比重最大、符合成本动因标准的影响因素定为此作业成本的成本动因。动因校验利用历史成本数据对成本动因进行相关度校验，如基本符合，则定为动因，如差异较大，要重新进行动因的查找。

　　3.采用多种方法，计算基准成本

　　标准成本管理的核心是标准的制订，标准的先进性和合理性对成本控制和经营分析产生直接影响。基准标准成本是在正常生产条件下基本的消耗水平，西北油田根据管理需要，主要采用历史数据法、技术测定法、管理标准法、资源配置法、文件规范法、经验评估法等六种方法确定基准标准成本。

　　4. 通过正态分布，测算级差系数

　　由于油田地质条件复杂多样，造成成本的影响因素较多，为使不同地质和工艺条件下油藏区块的油气开采作业的成本消耗标准趋于合理，级差系数的应用非常重要。

　　在选择影响因素时，必须详细分析各种影响因素，选取对基准的调整幅度较大的因素为影响因素。比如选取对基准的影响幅度达到10%以上的因素为影响因素。在因素确定过程中，选择的因素必须能够量化，能够在生产过程中及时取得。级差系数计算的方法很多，西北油田采用正态分布的方法绘制正态分布曲线图，进行区间划分。基准标准成本确定后，针对某一具体影响因素，将其在不同影响要素下的成本消耗值分布的典型区间之外的区域划为几个区间，分别计算每个区间的平均成本，用这个平均成本和基准平均成本相比，测定某一具体影响因素的级差系数。

　　5. 区分成本习性，确定标准成本

　　根据成本习性的不同，西北油田把成本标准分为变动成本、相对固定成本、固定成本三种，根据这三种成本分别计算标准成本。某成本项目标准成本=基准标准成本× 级差系数。例如：首先确定抽油机单井日耗电量的基准消耗标准，然后结合采油工程理论和实际生产经验，分析影响抽油机电费消耗的因素如抽油机类型、产液量、冲程、冲次、动液面、含水等，再选取同类井进行技术测量，确定影响电费消耗超过10%作为主要因素，运用正态分布确定各主要影响因素的级差系数，基准标准成本与这些级差系数的乘积，就是单井的日耗电标准。

　　四、作业标准成本管理保障机制

　　建立标准成本管理是一项系统工程，要推动标准成本管理工作的顺利开展，必须要有强有力的组织基础、创新性的工作机制、信息化手段的支撑和运行机制的保障，更需要全员共同参与，协同执行和落实。

　　1.建立组织机构

　　西北油田成立以总会计师任项目经理，试点单位主要领导和相关部门负责人为成员的成本管理标准化建设领导小组。所属试点单位分别成立标准成本建设项目组，由厂主要领导牵头，协调组织开发、生产、工艺技术、人事、物资、财务等部门共同参与，制定切实可行的成本管理标准化建设工作计划、实施方案和管理办法。定期组织召开成本管理标准化建设工作会议，专题讨论和研究解决重点难点问题。

　　2.创新工作机制

　　油田各生产单元由于地质结构复杂多样，生产工艺标准不尽统一，因此标准成本的推行既要起到“标杆”作用，又要考虑个体差异，因地制宜。在标准成本建设中，西北油田将典型业务的选取作为工作关键节点，采取了“五步走”工作方式。一是分析各生产单元的三年加权历史成本水平，按历史成本水平划分了成本水平高、中、低三类，重点对 “两头”进行了专题分析，找出成本消耗高或低的客观因素、主观因素，为实施标准成本提供了基础资料。二是对西北油田的会计核算科目、预算科目进行研究，明确界定各明细科目业务内容、规范各项作业内容。三是深入基层一线，组织各单位生产技术业务骨干，对具体作业项目细化，统一单项作业内容，真正将作业细化成连接资源消耗和成本要素的“桥梁”。四是在规范单项作业的基础上，选取典型设备，运用科学合理的方法，量化各单项标准作业耗费。五是以典型作业为基准，对不同区块、不同类别资产设置具体的调整系数，保证本次建设标准成本具有典型性、可比性和指导性。

　　3.完善信息平台

　　为及时、准确处理庞大的成本数据，提高成本管理的效率和效果，西北油田开发完善了财务管理综合应用平台，建成可随时查询、计算、分析的标准成本消耗数据库。同时实现系统与财务核算、生产运行、勘探开发等系统的对接，对生产经营运行过程中的各种费用进行实时搜集、对比分析、动态监控和及时反馈。

　　4.建立考评机制

　　在制定标准成本的同时，研究制定成本管理工作量化考核办法，为标准成本运行提供可靠的制度保障。借助标准成本管理系统布置、监控、考核等各项工作的执行和落实情况，实现成本考核工作的规范化和标准化，更好的发挥绩效考核对成本管理工作的激励和促进作用。

　　五、作业标准成本管理实施效果

　　西北油田采取“分步实施，整体推进”的原则，通过试点推行标准成本管理，以采油一厂、采油二厂、采油三厂、雅克拉采气厂四家采油气生产单位作为制定标准成本试点单位，通过试点，掌握每口油水井、每座站点的生产运行动态数据，了解各类费用产生的原因以及它们之间的变化规律，准确把握成本费用控制的关键点，取得明显效果。主要表现为：一是强化成本动因思想，改变了管理观念;二是依据标准组织生产，优化了生产运行;三是及时发现低效无效作业，降低了成本费用; 四是管理与生产相融合，提高了预算水平;五是信息资源实现共享，提升了管理效能。

　　六、作业标准成本管理实践展望

　　重视成本管理是企业的不二法则，多年来我国的油气生产企业都努力在成本控制与管理上不断完善与改进，但是，把作业成本管理与标准成本管理结合起来进行研究和实践探索，在实际工作中实不多见。本文所述西北油田的实践，是传统与现代成本管理方法的高效结合。突破了企业以往的成本管理理念，是一种全新的成本管理实践探索。

　　西北油田标准成本管理对油田管理的意义在于：一是科学建标，确定的油气生产中各项操作费用的标准具合理性与先进性，起到了 “标杆”作用;二是在预算管理中建立了以标准成本和生产作业参数相结合的滚动预算模型，是全面预算管理和标准成本控制在油气生产实践中的创造性应用。三是这种“应该成本”揭示了成本降低的方向和目标;四是解决了基层单位认为预算指标不客观而造成考核不公平的问题;五是能够为深入透彻分析成本执行情况提供翔实的信息，便于基层单位在成本管理过程中有针对性的采取具体控制措施;六是能够分清每个成本控制单元的责任，便于奖惩，利于不断降低成本等。

　　实践出真知，企业管理是个永恒的主题。今后，西北油田将紧紧结合企业实际，做好作业划分和动因分析、标准制定和修订、差异分析等工作，使作业标准成本管理方法在企业管理中发挥越来越大的作用。

　　标准成本初试验 采油一厂上台阶

　　——标准成本建设及其在塔河采油一厂的应用

　　一、标准成本建设的背景

　　近年来，随着油田不断开采，开发成本上升较快，成本结构性矛盾日益突出，井下措施成本、运输费、油田专业服务费快速上升，变动成本的可控难度加大，采油厂生产经营管理面临着严峻的形势。

　　1.油田开发难度增加。随着油田开发的不断深入，自2006年以来，老区综合含水不断上升，累计增幅达17%;同时单井产能不断下降，日产水平由23.1t/d降至目前的8.6t/d。

　　2.油田实施大规模注水开发。一是奥陶系油藏注水开发：目前塔河4区已全面实施注水开发;塔河2区奥陶系、3区奥陶系、托甫台河南部分缝洞单元注水，处于注水井网完善阶段;其余奥陶系油藏还未开始进行注水开发。目前有注水井32口，日注水平3458m3/d，注采比0.6，累计注采比0.35。二是碎屑岩油藏注水开发：塔河油田碎屑岩油藏自2008年进入注水开发阶段;目前西达里亚、3区石炭系已开始正式注水开发;YT2区块和GK2H区块尚处于不断完善井网阶段;其余碎屑岩油藏还未进行注水开发。目前共有注水井18口，日注水平311m3/d，注采比0.1，累计注采比0.03。

　　3.老区腐蚀严重。采油厂所辖区块开发时间长，加之后期含水上升、含硫井增加，造成装置、设备、管线腐蚀严重。腐蚀现象的频繁发生给成本带来巨大压力。

　　4.预算外投入逐年加大。近两年来防洪、防汛和防暴维稳等突发性投入也逐年加大，年均增幅11.8%。

　　5.物价水平上涨。受市场环境影响，国内物价上涨压力、通胀压力依然存在，材料、劳务价格继续攀升。

　　二、全员成本管理新思路——标准成本管理

　　(一)标准成本管理理念

　　“标准成本”是指在正常的生产条件下应该发生的成本，即“应该成本”。“标准成本管理”是围绕标准成本相关指标而设计，把成本标准融入到作业的全过程，将成本的预算、控制和分析有机结合的一种成本控制系统。它通过规范单井、单站、单设备的消耗量，将成本目标落实到全员，定期分析成本消耗差异，查找原因，科学考评，有效激励，促进成本管理水平的不断提升。

　　(二)标准成本管理目标

　　1.深化全面预算管理。应用标准成本管理功能，建立基于标准成本和作业过程的预算管理机制，将预算管理与标准成本相融合，根据生产经营的变化，满足预算的弹性动态调整，实现科学预算、精准预算，达到生产与经营、技术与经济的融合统一。

　　2.落实全员成本目标管理。建立符合生产实际，涵盖各作业过程、各成本要素的消耗标准，纵向上延伸至各管理层次(厂-分队-班组-岗位)，实现成本的全员、全方面、全过程、全要素管理。

　　3.推进“建标、对标、追标、创标”工作。通过标准成本管理理念，实现各责任单元、各作业过程的实际成本与标准成本的适时对比分析，及时消除无效作业、改进低效作业，促进生产组织环节的进一步优化，对预算进行跟踪考核，实现成本受控运行，推进“建标、对标、追标、创标”工作，深化“比、学、赶、帮、超” 活动，促进成本管理水平稳步提升。

　　(三)标准成本管理结构

　　依据作业成本管理的原理和标准成本管理的要点，结合采油厂实际需要，标准成本管理结构主要突出以下几个方面：制定业务量消耗及价格标准成本、建立标准成本管理信息系统、编制指导预算、开展差异分析、实施科学考评。

　　三、标准成本管理的步骤及方法

　　(一)确定成本要素，划分作业过程

　　成本要素是标准成本管理的基础，相同的成本要素在不同的作业过程中的标准是不一样的。例如电费在采油、注水、照明等情况下的消耗标准和计算方法是不同的，因此必须为电费在不同的作业中制定相应的标准，可以将“油气提升过程中抽油机的耗电”作为标准成本项目的研究对象。通过成本要素和作业过程两个维度、细分资源设施类型来确定标准成本项目，把成本要素分解到作业过程中。

　　(二)收集影响因素，明确成本动因

　　确定标准成本项目后，要分析影响其消耗的主要因素，采用数学方法或者根据经验，确定这些因素对消耗量的影响程度。一般情况下，将影响最直接、比重最大的因素，作为该费用要素的成本动因。

　　(三)采用多种方法，计算基准成本

　　标准的科学性和合理性对成本控制和经营分析产生直接影响，标准成本是在正常生产条件下基本的消耗水平，主要采用五种方法确定标准成本：

　　一是历史数据法：以历史数据为基础，剔除无效数据，通过建立数学模型进行分析测算，确定消耗标准。主要应用于材料费等成本项目。

　　二是技术测定法：对于能运用设计参数和科学仪器等进行测量且符合成本效益原则的，有针对性的选择数据源，对所需数据进行一段时间的实地测量，根据理论参数及现场测定进行统计分析，确定消耗标准。主要应用于与生产工艺变化联系紧密的成本项目，如化工材料等。

　　三是管理标准法：根据生产经营管理特点，明确最早开始时间和正常结束时间，确定其消耗标准。主要应用于发电机租赁费。

　　四是制度规范法：国家法律法规、行业标准、企业文件等规范性的文件可以直接作为标准，如差旅费、劳保用品等。

　　五是经验评估法：组织经验丰富的生产管理者和技术人员，依靠经验对业务量的消耗标准作出评估判断。

　　(四)通过正态分布，测算级差系数

　　由于油田地质条件复杂多样，成本项目的影响因素较多，不同地质和工艺条件下业务量消耗水平存在一定差异，为使业务量消耗标准趋于合理，通过正态分布，确定级差系数。

　　四、标准成本管理在塔河采油一厂的应用

　　(一)融合生产，深化全面预算管理

　　标准成本的实施，使预算管理指标更科学，更贴近实际生产，做到了“年度预算有基础、月度预算有指导”，实现了经营预算从统计分析向科学计算的转变，体现了预算的精确性。与以往的预算管理相比较，根据标准计算出的预算指标能够反映各项费用运行的规律，使预算指标更具有操作性，而标准成本系统的建立，使预算各项生产参数结合起来，能够根据生产参数的变化，及时调整预算指标，使预算真正的为生产服务，为实际的管理服务。

　　(二)精细挖潜，推进全员成本目标管理

　　通过管理主线，将成本目标按照管理层次层层落实到个人，营造了“人人头上有指标、个个肩上有责任”的良好氛围。通过标准成本的应用，使全员成本目标更加科学、更加清晰，给每位员工在成本管理的大舞台上找到适合的角色，充分体现“权、责、利”，形成事事有标准、人人有责任的管理网络，使得全员对成本目标管控具有很强的可操作性，使员工向标准看齐，通过细节挖潜，提升企业效益。

　　一是大力开展班组细算效益账活动。采油三队生产班通过对 YQ3-1井的掺稀比优化，逐步下调掺稀比，每天节约掺稀用油量24吨;运行组通过对S90流程加装一台螺杆泵及加药间，将外输量由前期的每小时6—7方上提至13—14方，从而大大降低了应急倒液成本，月节约成本5万元。

　　二是通过推进抽油杆分级管理使用、推广油管改平式扣技术和大力开展修旧利废工作。累计节约成本186.8万元，节约投资187.2万元。

　　三是严把签证关，规范现场负责人在工程签证过程中自身的职责和行为，针对施工方在施工的各个环节注意的问题做了明确的规定，减少不合理的工作量。对集输系统刺漏抢修工程，制订打卡子工作程序规范和工作量标准，以降低刺漏抢修费用和治污费用。1-5月联合站通过严把四级签证关，审减工作量签证23笔，节约成本7.56万元。

　　(三)量化考核，推进“建标、对标、追标、创标”工作

　　业务量消耗标准的建立，实现了基层单位从“要我控本”到“我要控本”的意识转变，增强了全员成本控制意识。在制定标准成本的同时，研究制定成本管理工作量化考核办法，为标准成本运行提供可靠的制度保障。标准成本的推行，使真实、客观的考核成为可能，推进了“建标、对标、追标、创标”工作，营造了“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。

　　采油厂以“建言献策、降本减费”、“金点子能手”、“技改”、“五小发明”等活动为载体，全员参与，把“经营一元钱，节约一分钱”的理念深入人心，进一步提高了员工在成本管理上的参与程度。制定了《塔河采油一厂生产经营成果奖励办法》，对在合理化建议、技改革新、管理创新、增油上产等活动中涌现的好的成果、经验做法、先进个人以及优秀组织单位进行表彰奖励，实现全员降本的目标。2012年通过生产经营成果激励累计增效342.74万元。

　　(四)优化运行，落实降本减费

　　通过建立作业设施在不同作业过程中的业务量消耗标准，各生产部门可以及时改进低效作业，消除无效作业，为有效实施成本控制提供了目标,实现了经营管理从事后分析到过程预控的转变，增强了经营指导生产的主动性。

　　1.发电机租赁。一是2012年电力线建设与管道建设同步征地，油井开钻时发函至电管中心，在新井钻完井前一个月针对未上大电的再次发函至电管中心，并保持每旬对接，确保提前进行施工;二是与油藏相结合，针对弱能量的油藏在建设电力线的时候优先考虑，确保新井转抽后有大电;三是对未上大电的油井尽量选择与之功率匹配的发电机，优选燃气发电机，并且对部分低耗电的油井使用自购的小功率发电机。

　　2.引进地面驱动螺杆泵工艺。塔河二区、四区奥陶系原油乳化现象严重，从而导致抽油机电流高停机、光杆滞后的现象发生，严重影响了油井产能的发挥。2012年针对这一难题，采油厂技术人员通过充分的论证，引进地面驱动螺杆泵工艺，优选在原油乳化严重的TK241CH井进行矿场试验,解决了该井使用有杆泵时光杆频繁滞后的现象，提高了生产时效，延长洗井周期20天，减少了洗井工作量3井次，同时增加了产量291.5t。

　　3.地面系统腐蚀治理。一是加密监测。分段增加检测点，加强注水系统防腐，增加40个注水系统防腐检测点，定期测壁厚，实行预警制;二是对于刺漏频繁、对生产时效重大影响的集输管道进行提前更换或技术改造。三是优化设计，对新建管线，按效益优先的原则，有选择性的采用耐腐蚀材料管线。

　　五、塔河采油一厂标准成本管理的初步成果

　　塔河采油一厂作为分公司标准成本建设试点，取得了阶段性成果。通过将成本消耗业务量和价值量标准融入生产作业全过程，细化作业单元，从量价两方面考虑，科学制定标准，建立了以标准成本和生产作业参数相结合的预算模型，初步搭建了具备预测、预算、定量分析等功能的标准成本管理系统。

　　(一)建立“两库”，制定了标准

　　1.业务量消耗标准库：根据近3-5年的历史数据，结合管理要求，为单井、单站、单设备等制定了业务量消耗标准，建成可随时查询、计算、分析的标准成本业务量消耗数据库，编制了《塔河采油一厂标准成本分析手册》。

　　2.价格标准库：归集整理了分公司相关油田工程标价、指导价格、合同价格，并结合市场行情，先后对周边市场及承包商进行调研，特别是对工程项目的主要装置、关键设备、特殊材料都进行询价，建立了采油一厂价格标准库。按25大类成本要素收集了12026条基础价格。

　　(二)编制“两册”，建立了制度

　　1.系统操作手册：编制了《标准成本管理信息系统操作手册》，规定：每个用户在系统中拥有的角色，每个角色对应不同的功能操作权限;标准制订与分工;费用标准的制定原则;标准成本日常维护，包括设施数据维护、标准成本台账录入、确认、审核、记账、台账日常监督分工;标准成本数据的分析;分析数据的信息反馈。用户按照统一的各类业务台账的格式和内容，及时录入各项数据，编制预算，通过各类报表，查找分析数据。

　　2.运行管理手册：编制了《标准成本运行管理手册》，支撑标准成本管理运行。制定了标准成本考核办法，包括日常标准成本运行考核、标准成本分析考核，上报小工艺改造等，激励基层单位与专业部门充分利用标准成本系统指导生产经营工作。

　　(三)搭建平台，开发了系统

　　采油厂开发完善了标准成本管理信息平台，包括标准成本、实际成本、预算管理、差异分析、统计报表、信息查询等8大子系统，实现了生产、经营数据共享，及时、准确处理庞大的成本数据，提高成本管理的效率和效果，解决了各单位由于人员更替，造成的管理基础资料不全等问题，为不同的管理层次提供不同的管理信息，满足了管理层和操作层的不同要求。

　　同时系统与财务管理信息系统(FMIS)、开发数据库、ERP等系统进行了对接，实现了关联系统数据的自动提取，减轻了操作人员的工作量，提高了数据准确性。采油厂可通过该系统了解费用运行情况和预算执行效果，发现生产运行和管理中存在的问题，从而及时制定有效的措施，提高管理效能。