如果说财务部门和业务部门有冲突是因为立场不一样的话，那么，当有一天把所有的财务部门和业务部门整合起来时，大家就会“公司好，我也好；你好，我好，大家好”了。而管理会计的理念正是契合了这种模式。
其实，管理会计就是设计了一种游戏规则来激发人的潜能。
管理会计本身是一种思维，并不局限于某一种理念和某一种方法的具体应用。作为一种管理思维，管理会计怎么能够通过有效的财务数据和非财务数据的使用去激发组织的创造力？这是CFO们需要不断探索的方面。
财务需要知道业务需求点
同策房产咨询股份有限公司副总经理王燕告诉记者，财务人员如果不懂业务就做不好财务。
“我们每周都会安排财务和业务共同协商的会议，这样财务部门就会知道业务部门需要什么。”王燕表示，以往有人说业务和财务是比较矛盾的一个共同体，那是因为财务是比较规范谨慎的，是管控风险的，而业务是要有创新和冒险开拓精神的，那么，CFO需要考虑怎样使这个共同体变得互惠互利。
财务要想服务好业务，就要知道业务真正的需求在哪里。王燕告诉记者，他们公司的财务部门通过与业务部门一起参加沟通会议，能为业务提供帮助。例如，如果业务部门在收入确认上有不清楚的地方，或者业务部门不知道收入进程，财务就可以帮助业务进行梳理，并以通俗的语言告诉业务保证金有没有风险、确认后有没有及时收款等注意点，而不是单纯给业务看数据。这样的话，业务部门很喜欢看报表，因为他们会很清楚地知道自己的回款情况。
“虽然业务和财务关注的点不一样，但其最终利益点是一致的。业务看到财务给的报表，就会很清楚目前他们的业务款项回收情况，知晓整个项目有多少法律风险；确认收入后，业务主管也会知道什么时候能给业务员发放奖金和提成。”王燕表示，这时候业务就会主动配合财务，与其协商沟通，从而形成良性循环。
王燕所在公司的内部后台，每两周还会召开一次后台管理会，并通过这种跨部门会议，协调财务、业务、IT等各个部门之间的需求。“例如，在一些项目执行过程中，财务部可能看到法务风险，法务部也可能看到财务风险，只有保持信息通畅，才能对项目有全面真实的了解。”王燕如是说。
而在房地产行业受调控的困境下，王燕认为，CFO应该为决策层提供财务视角的解决途径，比如资金比较充沛的企业可以考虑做些别的投资；如果线下卖房受到冲击，可以到线上通过电商等途径，调动购房积极性；还可以做一些创新的金融手段刺激购房需求，比如在贷款政策比较紧张时，开发一些小额信用贷款产品来提升购房者的积极性。这种在投资方面、金融手段方面的突破性思维，需要CFO们时刻保持。
应用管理会计沟通前台后台
管理会计给王燕比较深的体会在于报表的编制方面。一开始，王燕所在公司只有一套财务报表，但由于财务报表具有种种局限性，如税法与会计法的差异导致的报表调整以及财务报表不能体现人力资源这类企业核心资产等，公司在财务报表的基础上又编制了内部管理报表，这张报表不但会还原一些不会影响经营结果的财务调整，还会增加人力资源的数据并进行产能及运营分析等。
编制管理报表就是王燕所在公司实施管理会计的体现。王燕告诉记者，管理会计在其所在公司的实践中主要分三个模块，其一是编制管理报表，真实反映企业经营情况；其二是将管理报表作为高层管理团队的一个考核基础；其三是将管理报表用做预算的指导。
王燕认为，海尔集团的管理会计实施很了不起，不过自己所在公司还做不到那种开放和灵活的程度。但她努力地想应用管理会计，以打破财务作为一个部门的边界，进而做好跨部门整合。这也是王燕从CFO升职到副总经理后的努力方向。
“通过跨部门整合，可以使前台和后台实现联动。我自己也分管除了财务之外的IT、内控等部门，这就方便了做前后台的整合。
后台的整合能够让我们更快地发现和解决问题。”王燕说。
王燕表示，管理会计没有一个固定的规则，每个企业的情况各有不同，他们针对自己企业的情况设置了管理调整的原则，按月调整并汇总录入到系统里，利用集团ERP财务系统，设置一个虚拟组织体现调整，通过一半靠系统的半自动化，一个月编制一次合并报表。“我们会主动将合并报表发给各个部门的经营者，我要求财务部门不能只发数字，还要结合业务数据做分析。
这样的话，财务比较了解业务，业务部门也非常愿意看通俗易懂的报表。”
