做企业这么多年来，最重要的是听别人怎么说，尤其是在跟别人讨论的过程中学到东西。最近我在回想，这20多年，跟中国企业界的交流中，学到了许多东西，其中印象比较深的有三次。

郭广昌VS王石：多元化与专业化

第一次大的讨论，是跟王石的专业化和多元化之争。当然这已经是过去式了，现在包括万科也在投资银行。

我认为多产业运营，不见得一定不专业。当时还挤兑了一下王石，说我到时候就去请一个小王石，来打理我的地产。

当时还有一种说法是同心多元化，只有把现在这一行做到特别优秀后，再去做别的，才有可能做好。我觉得也不对，你真正把一个行业做的很强后，带有的固有的观念，恰恰会阻碍你在别的行业投资。

当然，这样的讨论对我来说很重要。复星在这个过程中，已经意识到，一个企业作多个产业的运营，其实你已经是在做投资，已经成为一个投资集团。

复星应该去学习，怎么样成为一个优秀的投资集团。什么是最重要的。一个是资金来源是不是够便宜，人才的来源，对项目的敏感性。针对这些的精力分配也非常重要。如果你的核心团队整天还陷在某一个行业的运营中，容易忘记最重要的工作。

所以我说复星未来就非常明确，是做一个金融为核心的投资集团，一个轮子是基础是保险为核心的金融集团，另一个轮子是具有深厚产业基础的，植根于中国的全球投资集团。

点评

专业还是多元，几乎是商业世界里一个永恒的话题。郭广昌的这段梳理，有一个很好玩的背景。前几天的一个金融主题活动，他与王石同忆往昔。老王说，现在看来，企业布局最终是一个金融问题，广昌果然是学哲学的，棋高一着。

胡葆森也曾经对这段争论有个中庸的评价：专业化在全球分工背景下是主流。你别看广昌搞多元，但是他的专业能力就是投资。

以王石这些年来的江湖地位，这段对郭的恭维，自然会让后者有点如饮甘饴。王石的战略眼光一直为人所称道，他的住宅产业化思路领先业内十年。在这条路线上，王十分执着，甚至说过，“万科哪天不走住宅专业化道路了，我从棺材里也要举手反对。”直至最近，万科才向中国商业界的中枢——金融领域作出冲击。

事实上复星的金融布局，到近两年才粗具峥嵘。阿里系的互联网金融亦如此。说到底，大家都是被逼出来的，钱贵，碰上多好的项目也只能吃剩下的。投资流派和实业流派，由此殊途同归。

复星过去是个典型的PE公司，在中国经济发展的不同阶段，凭借极其敏锐的嗅觉，寻找成长性最好的产业，领域多且杂。比如从90年代的医药，到世纪之交的钢铁、房地产、矿产，再到后来的豫园商城等等。投资端机会把握得不错，可毕竟行业跨度太大，核心层的管理界面过多、又不足以都达到各个行业顶级的专业力。更重要的是，复星在融资端并未形成绝对的把控。在一段时间里，复星陷入了增势的相对放缓。

作为这个投资王国的首脑，郭的哲学思辨能力和学习力，无疑在这个过程中，帮助复星找到了一条全新的道路。他下面的话会具体阐释这一点，当然，它也不再关乎多元还是专业了。

郭广昌VS马云：顿悟与渐悟

第二个看上去跟企业管理毫无管理的争论，是跟马云练太极拳。

我的太极老师是马云介绍给我的。他后来说，你练这么认真，可你那老师不怎么样。我这个人比较专注，认真学了，又看他学的。我就跟他争论，说他不怎么样，其实两种练气方式，客观地讲各有道理。我练的叫易太极，讲究准确性，每个动作到位，就像写毛笔字一样，从一撇一捺开始学，要把经络打开，气血畅通，练出真气。

马云的师傅，是正宗的门派传人，再加上马云天性聪明，直接就从高处着手，一开始就讲究神息相通，反正太极拳最好的词，全都用上去了。我说他往往不是用身体在练，是用思想在练。

争论让我想到了佛教里面很有名的两个词，一个叫顿悟，一个叫渐悟。有种人也许上辈子做了很多修行的，很有慧根，哪怕没有读书，也可以走顿悟的道路，一下子就成了佛。还有种人，上辈子没怎么修行，天性愚钝。像这种人目标怎么设定呢，每天去进步一点点，不断去修行，这辈子成不了佛，可能下辈子有戏。

他没有谁对谁错，还是说你自己的天性和禀赋怎么样。做企业也是一样，有的人可以顿悟，比如马云和马化腾，找到一个商业模式，十年就可以做到1000多亿的市值。但每个人都可以成为乔布斯，可以成为比尔盖茨么，我看不见得。像他们，不是所有人可以学的。但是另外一个人你们可以学，我，你们可以学。

复星起步就是一个三无企业，没资金、技术和人才。但是毕竟，我可以一步步去做。作为一个投资企业，我注意到巴菲特，他是可以学习的。他说的那些话，做的那些事，都没那么深奥，关键看你能不能坚持。

所以复星一直是个渐悟者，碰到瓶颈，不断去突破，一步步走出来。以前是这样，未来也是这样。

我们说作为一个投资集团，很重要的一块就在于你的资金来源。1998年我们第一个企业上市之后（复星医药），我以为资金问题解决了，的确在2004年以前做的也很好，但是实际上碰到有两个问题。

第一中国资本市场的制度建设是不完善的，融资一次和上市一次的成本几乎是一样的。第二，中国银行体系对投资型企业不支持。在相当长一段时间里，中国银行业不支持并购。

2004年以后，我们痛定思痛，一定要打开资金渠道。3年后，复星国际2007年在香港上市，具有搭建了一个全球化的融资平台。

复星上市后我们就思考，到底后面要走什么路线。最后，我们就确定了两个。

一个在投资能力方面，我们明确了全球化的方向，所以面临的投资竞争，不仅仅是来自中国的企业，有的项目要跟凯雷、跟黑石竞争，他们具有全球整合资源的能力，而复星没有，所以复星就提出了一个战略，叫中国动力嫁接全球资源。我们的竞争优势是懂得中国，能够帮助全球化投资企业在中国发展。我们的劣势，是全球能力、全球眼光、全球整合资源能力。

我们就开始以复星优势为核心，去反向整合全球资源。比如说我们投资了FolliFollie，投资了地中海俱乐部，帮他们在中国的增长，当这种增长真正实现的时候，他们就变成我们最好的广告。现在当一个全球投资企业，需要中国投资者的时候，来找我们的就特别多，很多项目我们就可以优中选优。

第二个，我们作为投资集团有一定知名度了，就面临两种选择。一个是用自有资金，继续发展。另外一种是利用第三方的资金。因为我们既然选择全球化，需要更多战略伙伴，所以选择既管自己的钱，也管理第三方资金。

这时候，第一个非常重要的合作伙伴出现了，美国保德信。他给了我们5亿美金，我们自己出了1亿美金，成立了复星保德信基金，GP100%是复星来管。很不容易，这是他的单笔对外托管最大的基金。

但是我觉得基金这种模式，是跟复星的投资战略、投资风格并不匹配。第一为什么我们喜欢用保德信的钱，因为他是10+2，够长，可以匹配我的投资战略。但是后面要更大的发展第三方资产，基金一般是5~7年，显然不可持续。另外，就我的性格，管别人钱和管自己的钱，都是用同样精力。但是管别人的钱，管得好，基本上要分给别人，管不好，别人就不要你管了。而且是规定范围规定时间做规定动作，蛮难的。

所以最好的模式是管自己的钱。但是又不够。怎么办，学习巴菲特模式，打造自己的第二个轮子，就是以保险为核心的综合金融集团。

大家去看，所有投资型公司里，作为一个实体的财富积累的速度和规模是最快的，一定是巴菲特模式。原因很简单。第一他的资金成本是负利率，第二他的投资是长期的，然后他个人从事投资时间长。

所以复星下定决心，一定要打造自己的保险池子。后来在香港成立了鼎睿再保，永安财险，成立了复星保德信寿险。更重要是，完成了对葡萄牙最大保险公司的收购。复星现在3000亿左右的资产上，有30%~40%的资产来自于保险。

为什么要收购这个保险公司呢。大致的一个构架，我们用10亿欧元，占他80%的股份。他的净资产大概是12.5亿欧元，现在利润比较正常1.2亿欧元。但是他130亿欧元的资产，投资基本上都在现金和国债上，在房地产、股票和战略投资比例非常低。如果我们能够对他的资产，进行一部分提升的话，我的回报率就很大了。这比我去玩第三方资产更有利。这就是一个有效的资源嫁接，完全符合复星的整体战略。

说回来，企业不管是用顿悟还是渐悟的方式，只要你不断地去改善和改进，这是非常重要的。

点评

作为浙江商帮的领袖，郭马二人近年来交从甚密。尽管两人都是结果导向型、极其精明的生意人。但要说马云比郭广昌会忽悠，应该不会有太大争议。当然马大帅可能会对郭说，谁说我不勤奋，你当年在上海滩叱咤风云时，我去搜狐面个试还被古永锵给刷下来了（日前，阿里系收购了优酷土豆18.5%的股权）。

所谓的顿悟和渐悟，可能解释了实业投资家和网络新贵的两种成功，在时空上的某种差异。不过更值得关注的是，郭广昌如何调整复星的自我定位、不断纠偏的过程。

郭的这一段独白，将其为复星找到一个相对稳定的商业模式之前，所经历的种种困惑、纠结和苦恼，在留白间显露无疑。毕竟，从一个非金融背景，到形成一个构架逐渐清晰、模式逐渐稳定的投资集团，以至于郭本人由此被冠以“中国巴菲特”的美誉。类似路径，在中国无可借鉴。

在金融布局上，如果说，阿里余额宝借助第三方理财工具相对高收益，通过提高负债端成本实现与银行竞争。复星则是通过提升自身投资端能力，辅以稳定低成本资金池，来增大投融资之间的溢利。两人的差异在于，马云以平台资源整合为核，郭以投资能力渐进。

在很多商界大佬的评价中，郭广昌是一个非常勤奋的人。在此前他与经济观察报的一段对话中，他说到GE、李嘉诚也都曾是复星的对标企业。他还专门去拜访李嘉诚，向后者探讨多产业运营的经验。他希望复星有更多像他一样有企业家激情的成员，并告诉同事做好再创业的准备。

中国这个庞大的成长型经济体，涌现出无数机会，诱惑和催生了一大批充满野心和活力的企业，和有着年轻心态的企业家。他们拥有开放的心态、热情拥抱创新。这个时代，令他们可以输掉很多次战役，但仍然有机会赢得战争。

郭广昌VS李彦宏：人与机器

最近发生的一次争论，应该说是讨论了，已经跟我的专业相近了，比较靠近哲学。上个月我们华夏同学会，晚上吃饭的时候，李彦宏和我聊起一个严肃的话题。

他跟我说，随着网络发展、计算机发展、生物医药发展，未来机器一定比人聪明。我说机器老早就比人聪明了，取决于你怎么看。你如果做计算，机器一定比人聪明。但是机器永远不可能代替人，因为人是有自有意志的，他的选择永远是具有不确定性。

这个跟企业的管理有什么关系呢。最近我读了一篇文章，我建议大家要看，马化腾写的。他讨论到底怎么样的一个企业组织是好的，是应该像计算机一样准确，没有混乱？还是说，更像一个生物体，可能里面是有灰度的，是混乱的。

有人跟我说，我们要确定一套东西，管100年。怎么可能呢？我更倾向于企业要有活力，哪怕有一定混乱。最可怕的，恰恰是看上去很完美，其实已经完了。多少企业都死在最完美的时候。

我觉得马化腾最了不起的，是作为一个IT男，他拥有这种思维，如果没有，可能就没有今天的微信，因为他允许内部某种冲突的存在。微信不是他的主流做出来的，是他的非主流，一些小孩做出来的。如果没有微信，那真的很危险，最后有了微信，让别人很危险。

每个到复星来的人，都会说一句话，怎么这么乱啊？可能过了一个月，你还不知道应该向谁汇报。我现在大概1/3时间花在招人上，面试最后我会说，你有什么问题要问我的？有人会问，郭总，这块业务你觉得KPI应该怎么定，指标是多少？一般我会跟他说，我可以告诉你，我能提供什么，比如资金，比如平台，比如我们拥有的资源，你都可以用。但是能做多少，得你来告诉我，如果你没有一个很明确的目标，那就别做了。

还有很多人会说，郭总我们去谈了个项目，可复星另外一个团队也去谈了。我说，不是很好么，你们可以比较一下。当然这是讲笑话，事实也没有那么乱。总体来说，就是我倾向于多一些灰度和竞争，会让组织更有活力。

点评

正如当下一本畅销书《失控》中写的那样：由于我们自己创造的这个世界变得过于复杂，我们不得不求助于自然世界以了解管理他的方法。从某种程度上，是现有技术的局限性，迫使生命与机械联姻，为人们提供有益的帮助。

李彦宏掌管的百度，能与阿里、腾讯两家三分天下，正是基于其瞄准实现机械性与生物性的无缝对接这一大目标，紧紧围绕底层大数据和人工智能进行不断地实现创新。

互联网的冲击，很大程度改变工业时代以来形成的人类理念和生活态度，进而对企业的商业模式提出挑战。BAT为首的互联网企业的迅速崛起和对传统商业秩序的重构，令传统企业家非常震动。“如果不保持敏感心态，你甚至不会知道你的竞争对手会是谁。”郭说。

与巴菲特不同在于，复星近几年展现出了对互联网的极大兴趣，不仅郭本人的言论多以其为主题，企业实际运作也先后投资了如分众传媒、菜鸟网络等新兴企业，还成立了一只专门的移动互联网VC团队。郭广昌过去显然不是一个沉迷于产品主义、用户主义的人。今天的这种转变，显然是为了更适应迅速回归的商业本质。

在重塑企业架构上，郭也在汲取新贵们的经验。过去复星在不同的产业平台上独立开展各自业务，核心管理层各管一摊。后来调整为以大地产、大健康、大文旅等大平台为枢纽，多团队运作的模式。以地产为例，曾经的地产旗舰复地复地退市后，成立了星浩、BFC、星豫、星泓、星颐、星景、星堡、策源、浙商建业等多个地产实体。不同团队之间，在新成立的复星地产控股（大地产平台）的组织协调下，既有分工，又有一定的竞争地带，既给核心管理层的决策提供更多的自下而上的选项，也令管理者有更多空间关注一线产品和客户感受。

很难讲这种互联网化的扁平构架和管理思想，最后能否在复星获得成功。但不可否认，变化将带来更多活力。