编者按：董事们对CFO的建议是：首先不要害怕未知，不要回避不熟悉的领域还有新的体验。不同国家的工作经验将对CFO提升经验值有很大帮助，绝对能够大大丰富CFO为企业、为董事会所带来的价值。此外作为财务专业人员所拥有的独特的专业知识可能会让CFO发现一些创新的做法，给公司的营运操作提 供有益的建议。CFO被视作企业“理性的声音”，在察觉到不道德的或者违背商业诚信意识的行为时，CFO需要很有勇气去挑战这些不妥行为。CFO也要摆正自己的位置，很多时候是协助的角色，CFO的终极目标是股东利益最大化，内部管理做得好体现在CFO最终的价值只有一条——股东利益 最大化、市值最大化。蒋超认为CFO一定要做到好心态，对自己的工作和在公司的定位一定要处理好。“在我来无线科技公司之前也帮很多公司上市，我们看到富 豪是怎么制造出来的，在这个过程中一定要保持好平衡的心态。”
过去10年的技术进步和全球的金融危机，使得CFO角色经历着深刻的变革。中国宏观经济形势的改变也使得在中国运营的各类企业先锋们迫切需要做出调整来适应新的现实。财务管理对公司价值的作用正在从幕后走向台前，这已成为一种趋势。
在ACCA华南区高管论坛上，包括《首席财务官》杂志出版人兼执行总编辑田茂永、大族激光科技有限公司董事长高云峰、无线科技有限公司CFO蒋超、先健科技独立董事梁显治等众多来自不同领域企业高管参会，并分享各自对于“董事会视角下的CFO价值”的观点。
最受董事会欢迎的CFO
ACCA亚太区主管周俊伟表示，近年来关于CFO角色演变的研究报告和调研非常多，但大多数都是从CFO的角度出发，由CFO来阐述CFO的故事。 事实上，从与CFO关系非常密切的利益相关者的角度去探讨这个课题也是非常有意思的。CFO一个最重要的先决条件是要对公司的业务有更全面、更深入的认 识。在国外，当CEO消失时，谁是在短期内领导公司的最佳人选?通常是CFO，因为他是对整体业务通盘理解的第一人。CFO在准备预算的过程中会花大量的 时间与其他高管进行沟通，因此他能对公司的运营拥有特别全面的了解。财务知识对于现代企业的最高领导人来说是不可或缺的。
另一个争议是东方CFO与西方CFO的比较。有些董事认为亚洲CFO不会对CEO的做法提出强烈的质疑，比如有些CFO可能不会在董事会或其他会议 上多说话，可能是他在幕后以强而有力的数据巩固自己的立场，因此他不需要公开反驳CEO或者其他的董事。有人认为这样比较低调的做法更适用于东方的公司文 化，好处是能减少或缓冲与董事会敌对的情绪。但也有董事对上述的说法提出质疑，他们认为这是苟且的做法，会减少董事会的透明性，产生太极思想。
除了最熟悉公司财务这一项，董事们最欣赏的是能够彻底了解数据、消化数据并清楚地把数字背后的故事完整地呈现出来的CFO。“讲故事”是指以董事还 有其他同仁能够听得懂的商业语言，而不单纯是会计数据。要做到这一点，CFO必须对企业的商业模式、行业特点以及公司的运营有非常深入的理解。对企业全方 位的深刻认识有助于CFO发展出所谓的系统思想，系统思想能够让CFO了解到任何决策对公司各部门、各环节所能够产生的影响，也能帮助CFO更好地应对内 部以及外部的利益相关者。最有效的模式是接触不同的业务部门，从财务到营运、营销、人力、采购、法务等等，这是新加坡董事们强烈建议的。
此外，董事们也强烈建议CFO具备其他国家和文化方面的多样化经验。没有哪两个国家是完全相同的，当你领导国际化运营的财务团队时，多样化的国家与文化经验绝对能够派上用场，这对CFO个人来说会是非常宝贵的无形资产。
CFO本质上需要双重人格，一方面必须是外向的，以便与利益相关者进行有效的沟通。另一方面CFO必须是心思缜密的人。这个比喻非常生动地勾画出CFO必须面对潜在性的要求。
总结起来，董事们对CFO的建议是：首先不要害怕未知，不要回避不熟悉的领域还有新的体验。不同国家的工作经验将对CFO提升经验值有很大帮助，绝对能够大大丰富CFO为企业、为董事会所带来的价值。此外作为财务专业人员所拥有的独特的专业知识可能会让CFO发现一些创新的做法，给公司的营运操作提 供有益的建议。CFO被视作企业“理性的声音”，在察觉到不道德的或者违背商业诚信意识的行为时，CFO需要很有勇气去挑战这些不妥行为。
CFO的价值期待
大族激光科技有限公司董事长高云峰对CFO的期望可以用12个字来形容，“总结过去，管理现在，规划未来”。其实CFO在管理企业的价值方面是可以 做很多工作的，市值管理包括资本市场和公司业务的周期性以及经营财务数据和投资者的心态期望值之间都是有很多关联的，需要宏观的数据和规划管理。一个优秀 的CFO可以利用公司的资源直接产生效益。
无线科技有限公司执行董事、CFO蒋超表示，财务首先是执行公司的战略，执行董事长和股东会的决议，能够保证战略有效地实施;第二是在资金和资本上 如何通过运作来确保公司现金的周转，无线科技的流动资金需求每个月都在二三十亿元，从资本市场和资金市场怎样保证公司的现金周转也是为公司下一步的拓展做 出贡献;第三是财务团队的搭建，以我自己工作来总结，差不多有50%的时间是面对资本市场的投资者和各层监管机构，30%的时间是在做资金管理工作，与各 级银行、评级机构、国外的基金联系;真正做财务管理工作的时间可能只占20%，这就需要一个非常强大的财务团队。我们通过不断地从猎头公司或者外国公司招 聘有经验的人充实到财务高层管理团队。一般日常的工作还是采取充分的授权，我们最终还是靠业绩来说话，把在年初的公司战略指标分解到各个系统里面，把费用 和收入都已经做了分解，也分解到各个分公司，作为一个规模比较大公司的CFO，更多是侧重于在战略上的考虑。
先健科技独立董事梁显治认为，很多时候一个企业要发展，要从不同渠道拿资源分配给每个部门，这对CFO而言是很重要的工作。对于上市公司来讲，讲故 事需要有实在的题材，CEO是站在未来讲出来的，怎样使两个不同的元素结合起来呢?这个责任应该是在CFO身上，整合各种资源把故事讲得更完整。
如何使CFO有更大的发展空间以期发挥更大的价值，高云峰的建议是CFO要和CEO建立一种密切的、平等的伙伴关系。不重视CFO的公司一定是 CEO的一言堂，甚至可以绕过CFO跟下面的人要数据。所以CFO首先要提升自己的地位，从对CEO普及财务知识开始，可以用各种委婉的方式让CEO了解 财务。只有成为CEO的左膀右臂，CFO才能获得资源。
利益共同体
蒋超指出，作为CFO首先要和管理层全面配合，CFO和CEO就有信任关系，这样处理问题就比较容易，对外收购、并购，包括新商业模式的确立肯定是CFO要参与的。
高云峰表示，目前中国CFO和CEO的关系是与股权结构直接相关的，CFO和CEO应该建立什么关系的前提首先是要适应股权关系。到现在为止大部分 民营企业还是处于股权相对集中的治理结构，而现在一些新兴行业，如互联网企业的股权已经非常分散了，在分散的股权治理结构下，像西方CFO一样履行职责更 有其必要性，也更有威慑力。而对于家族企业，CFO就要换一种心态和行为方式。总之所属公司的股权结构要与CFO和CEO的关系适应。像美国很多公众型公 司，CFO的作用正逐步趋向于独立性越来越强，甚至走向执行董事，应该说这是我国上市公司CFO应该发展的方向。
在蒋超看来，真正规范的公司，特别是发展到规模比较大的公众公司，CEO的权限已经非常有限了，会受到各方面的限制，要平衡内部各种各样的关系。在 这样的公司里CEO和CFO是利益共同体，往往会有相对比较好的合作。大家作为利益共同体就很容易往前推进各种工作，这种信任关系也是很多年培养的结果。
CFO也要摆正自己的位置，很多时候是协助的角色，CFO的终极目标是股东利益最大化，内部管理做得好体现在CFO最终的价值只有一条——股东利益 最大化、市值最大化。蒋超认为CFO一定要做到好心态，对自己的工作和在公司的定位一定要处理好。“在我来无线科技公司之前也帮很多公司上市，我们看到富 豪是怎么制造出来的，在这个过程中一定要保持好平衡的心态。”
