编者按：在产能严重过剩的化肥行业，若想获得超额利润，就需要超高的经营技巧。心连心化肥就拥有这样的能力——秘诀在于深入骨髓的成本控制。同样的设备，心连心化肥能将设备的稳定性、工作效率、产能发挥到最大，其他企业却完成不了，心连心化肥的秘诀在哪儿?
在一个充分竞争的成熟行业内，成本控制是获得王者地位的核心利器，更何况是在过度竞争的化肥行业。
尽管产能严重过剩，但是许多企业还有扩产计划。如此糟糕的情况下要获取超额利润，就需要超高的经营技巧。作为新加坡、中国香港两地上市公司，心连心化肥有限公司(简称心连心化肥)就拥有这样的能力——它的秘诀就在于成本控制。
深入骨髓的严格成本控制观，让企业受益匪浅。即使在2011年某个时间段主要原材料煤炭价格接近生产成本时，公司也只是没有利润而已。而在罕见干旱造成春耕旺季行情惨淡的2010年，公司净利润仍保持了良好的增长。
心连心化肥应用了国内化肥行业里最先进的技术、设备，每个工段都用全国最优化的工艺。当然，还有管理制度等方面的全面创新。“总成本领先，一直是我们所追求的。”心连心化肥企管部经理李东华说。
“与别的行业不同，化肥的销售非常简单，只要在渠道铺开就行，其在渠道面临的就是基本的价格竞争。在供大于求的情况下，成本优势是企业的核心竞争力。”心连心化肥有限公司二分厂副厂长王天峰说。
超预期业绩
4月29日，心连心化肥发布2013年第一季度业绩公告，截至3月，公司销售收入达到10.06亿元，同比增长仅1.2%;净利润1.12亿元，同比增长112%;毛利2.31亿元，同比增长63.4%。
相比同行业，心连心化肥的业绩再次超过市场预期。作为全国最大的尿素生产企业之一——湖北宜化2013年第一季度销售收入同比下降16.68%;而净利润仅有1.05亿元，同比更是大跌45.12%。
从心连心化肥各产品销售价格和销量来看，今年首季各产品同比涨跌互见，因此量价变动并非盈利大增的主因，业绩大幅提升主要是成本下降推动了各产品毛利率显著提升。
占营业额比重超过60%的尿素毛利率由去年首季约18.7%增至今年首季的28.7%，原因是平均销售价增约1.4%及平均销售成本降低约11.1%。后者的下跌主要是由于煤炭价格下跌所致。占营业额比重12.5%的甲 醇，尽管平均销售价有所下降，但毛利率却由去年首季度约-6.0%改善为今年首季的约5.5%。
心连心化肥，一直是资本市场的“优等生”，多年来业绩一直保持稳步增长的态势。
在2011年某一时间段，煤炭供应紧张，价格节节攀升，高煤价下市场价格与尿素生产成本严重倒挂，化肥生产企业亏多赢少。众多中小型氮肥生产企业纷纷投奔大型国有煤炭企业，而没有煤炭资源支持的化肥企业几乎全线亏损，连中石化也不得不做出逐步退出化肥生产的决定。
“但是我们在极端的时期，通过成本控制，最起码还能做到盈亏平衡，能够做到最艰难的时候也不赔钱。”王天峰说。
工艺极致化
化肥企业的合成氨过程，是高耗能领域，用电和用煤量特别大，如何降低煤耗和电耗，对控制成本来说，非常关键。
原料煤大约占化肥生产成本的60%，如果控制好煤炭这一块，将可极大地降低企业的生产成本。在心连心化肥之前，合成氨尿素的原材料都是大块煤。2003年前后，大块煤每吨900多元，小块煤的价格只有600多元，而且还要面临炼焦企业的激烈竞争。“炼焦企业相对于化肥行业属大行业，竞争力强，如何在夹缝中找到一种好的生存方式，成为心连心化肥需要考虑的问题。”王天峰说。
通过炉型选择等措施，心连心化肥逐步找到了一条适合合成氨企业发展的路径。到2005年，全行业都开始学习心连心化肥，使用小块煤生产合成氨。
不仅如此，在煤的有效利用上，心连心化肥也大做文章，比如加强对块煤中煤末的利用，使得煤的利用效率达95%以上，相对之前60%至70%的利用率提高很多。
通过各种措施，心连心化肥的煤耗得到降低，1吨尿素的耗煤量从1.16吨降低到了1.05吨，而同行业目前普遍在1.1吨以上，甚至是1.15吨左右。看似小数点后微小的转变，心连心化肥用了整整10年。
微小的转变，带来的效益却是惊人的。10年间，心连心化肥的吨化肥煤耗只是减少了100公斤左右，但是其目前的产能大约在130万吨，今年下半年四分厂建成后，产能将达到200万吨。如此换算下来，心连心化肥的成本节省将非常巨大。
不仅是煤耗，心连心的电耗也降低了很多。心连心化肥的老生产线采用六段连续压缩，在吨化肥生产中被发现有25%的气体在做无效功，于是就改进工艺。在碳丙脱碳工艺中，原来的电耗是120度左右，新项目上马后，电耗马上降低到了30度左右。
通过诸多的类似措施，心连心化肥现有的3个分厂，电耗从原先的1300千瓦至1400千瓦，降到了如今的1000千瓦以下。
心连心化肥的合成氨生产系统变铜洗工艺为联醇工艺，依靠催化剂将生产中产生的有毒气体变成甲 醇，不仅环保，还降低了生产成本。如今，心连心化肥的甲 醇销售收入已占整体收入的12.5%。
在生产模式上，心连心化肥采用“中等负荷，长周期运行”的模式。在化肥行业，一年一停车很正常，但是心连心化肥能够通过对组织、生产负荷、工艺等方面的匹配，让生产线做到一年半不停车，这样就节约了大量的检修费用，减少了设备做无用功的可能性。据了解，一般生产线停车一次的损失会是500万～600万元。
心连心化肥生产成本低，工艺先进，很多同行去学，甚至照搬，但是却效果不佳。同样的设备，心连心化肥的工人就能将设备的稳定性、工作效率、产能发挥到最大，很多地方却完成不了，心连心化肥的秘诀在哪儿?
在生产过程中，心连心化肥有着严格的生产成本总结分析制度，数十年如一日，从年、月、周，甚至固定到每个班组都有消耗预算，生产成本更是每个小时都会做一次分析。
在每个岗位班会中，大家都会对生产消耗情况进行讲评，班内对比和班与班对比同时进行，所以成本出入很小，这已经成为一项基础性管理工作。
而对于工作中发现的疑难问题，通过对比不能及时解决的，则将其制度化，这就是QCC(品质管理圈)在心连心化肥的运用。心连心化肥曾经在造气车间开展QCC攻关，努力降低煤耗、电耗，并拿出节降利润的10%作为小组的奖励，效果非常明显。
总成本领先
2008年以后，心连心化肥已经不满足于生产成本领先，提出了总成本领先的概念，这种成本控制不仅在生产环节，还涉及物流、储运、原材料、销售等各个环节。而推动总成本领先的，是一整套完善的奖惩制度，当然还有公司创新的舍得投入。
1994年，心连心化肥董事长刘兴旭来到心连心。1995年，为提高产量、降低成本、培养队伍，心连心化肥推出了技术改革成果奖励，当初的年奖励资金仅有七八万元，现在已经到了六七十万元。
1998年前后，公司推出了QCC攻关项目，公司内部组建团队解决生产、技术、管理难题。当年拿出了几万元，现在也已经在25万元左右。
2000年前后，心连心化肥对不能量化的项目，如提高管理效率、改变经营模式等，有针对性地推出了管理创新奖。围绕产量、成本等问题，又推出了专项奖，后来还有高管奖励基金等。
“只要能给化肥厂创造效益，公司都会进行奖励。”李东华说，按照公司制度，干好了不仅有奖励，还要涨工资，还可以评劳模。
但是，如果干不好，惩罚也是毫不留情。在干部当中，每年年底都会有5%的淘汰率，公司高管的压力很大。刘兴旭是军人出身，他引入军事化管理文化，连续12年实行管理人员淘汰机制，推行目标、预算和考核三位一体的管理。
“刘总是个管理大师，他编织了一个立体的网，把各种管理问题都放进去，而且为管理的创新舍得花钱。”李东华对他的老板刘兴旭非常推崇。
为了提高高管的素质，心连心化肥今年准备拿出800万至1000万元，将中高层管理人员送到北大、清华、武大等知名高校进行培训。
李东华说，管理创新其实也是在节约成本。
心连心化肥的备件超市，非常有特点。不同厂家的产品，在备件超市中都有陈列，维修人员挑中哪一个，就用哪一个，直接结算。最大限度地降低了心连心化肥的库存，不占压资金。
而为了实现管理创新，心连心化肥也舍得本钱。
2004年，心连心化肥成立六西格玛煤炭性价比优化小组，小组成员6个，每人花了2万元多到外地去学习，回来后用两年时间做了一个计价器，通过对煤炭的力度、固定碳、发热量、水分、挥发粉、矸石含量、煤末含量等方面进行测算，最终算出煤价。“这成了我们与煤矿谈判的利器，有理有据，极大地降低了煤炭的采购成本。”李东华是优化小组成员之一，对此印象深刻。
