继成功跻身“四强”之后，以瑞华会计师事务所为代表的中资翘楚能否持续为行业带来惊喜?未来的国际“N大”能否刻上中国事务所的名字?“是时候大练内功了。”中央财经大学会计学院副院长吴溪认为，中资所近几年先后通过密集合并、强强合并实现了规模化。但是，事务所从大到强还需要一个过程。

　　仔细梳理国际知名会计公司的发展轨迹，不难发现，“体外合并”是一把“双刃剑”—— —利用得当，会加快生长速度并逐渐健全内部治理;利用不当，会使事务所本身尚未完善的内部治理更显脆弱，甚至带来毁灭性冲击。

　　国际“四大”的启示

　　80多年前，《财富》杂志首次推出会计师事务所排行榜，“八大”凸显。随后，“八大”合并为“六大”，“六大”合并为“五大”。2002年，伴随着“五大”之首安达信的破产，“四大”格局形成至今。

　　长期跟踪研究事务所发展规律的中央财经大学会计学院教授李晓慧认为，国际知名会计师事务所最终演变为国际“四大”，最主要的原因在于其多年来积淀的技术优势。

　　国际“四大”以各自研发的技术模块以及对前沿会计审计问题的研究为核心，凝聚成知识库这一最宝贵的资源，成就了国际“四大”“铁打的营盘流水的兵”的发展模式。

　　此外，尽管面临的诉讼不断，统一的质量管控体系尤其是对分支机构、分部的质量管控也是国际“四大”抵御风险、保持高质量审计的法宝。

　　在吴溪看来，当前，中资大所在规模上与国际“四大”中国成员所逐渐接近，然而，国际“四大”的最大优势在于其拥有的“软实力”—— —将相对成熟的内部治理机制不断复制，并在全球范围内实现了品牌、人力资源、客户资源、风险管理等资源的共享与整合。

　　“而且，合并后的事务所家业越大，越需要一套完善的内部治理机制来理顺内部关系、提高业务质量、降低业务成本。”吴溪解释，事务所规模越大客户越多、存在的风险点就越多，带来的隐患也越大。

　　如果不控制好每个项目的执业风险，风险或将转嫁到更多执业人员头上。

　　透过国际“四大”的发展历史，不难得出这样一个结论：如果只是规模上的做大，而缺乏好的治理机制，那么这种“做大”只是形式上的庞然大物，无法做到真正意义上的“强”。

　　基业长青的法宝

　　一家事务所基业得以长青的关键因素就是内部治理。简言之，事务所内部治理就是解决人与人、人的执业质量这两方面的问题。

　　“构建事务所内部治理机制首先应当考虑的是，如何在组织内部形成一个能够使人力资源最有效结合的机制。”吴溪表示。

　　如果合并仅仅是为了扩大规模、增加收入、提升排名，那么，一旦出现“人合心不合、事合志不合”的局面，合并之后不但不能发展，甚至会走向再度分裂。

　　从执业质量的角度看，合并后实行总分所一体化管理，对所有的分支机构实行统一名称、统一执业质量、统一营销战略、统一品牌建设，加强对分支机构的管理，既能防范执业风险，又能提高合并所的知名度。

　　合并应当以维护信誉、保持高水准执业质量为前提。如果被 合并对象频繁发生重大造假案例，或持续发生审计质量问题，至少说明其内控机制有问题，合并后所带来的风险较难控制。

　　李晓慧总结出事务所成为百年老店的几大因素：一是拥有具有国际视野以及战略眼光的事务所管理团队，尤其是首席合伙人;二是重视和凝聚技术积累，并形成支撑事务所专业优势和核心竞争力的知识库;三是要有严格的“质量控管+人性化的人才培育体系”，这是事务所执业质量的保障;四是要有合理的激励和约束机制，这是吸引人才的关键，也是保障事务所发展的基础。

　　“当前最值得中资所学习的就是完善的合伙人晋升与治理机制。”李晓慧说，如果人人都有适合自己的职业规划，优秀的人才就会留下来。同时，合伙人要有“舍得”精神，要心甘情愿拿出红利所得作为事务所长远发展的运营资金。

　　吴溪还指出，加大外部的监管力度也是当前促使中资所重视执业质量的途径之一。监管机构应当加重对低质量审计、违规审计的惩罚力度。

　　业界一致认为，在中资所发展壮大过程中，不应当有固定模式定式，也不应当步国际“四大”后尘;应当允许和宽容其失败，更应当创造良好的执业环境推助中资所健康长大。