编者按：由《中国企业家》杂志社主办的“2013中国企业领袖年会”于12月7日-9日在北京举行。上图为私享会：与首富对话。以下为“与首富对话”私享会精彩观点实录：

　　两次转型造就商业地产之王

　　王健林：因为时间只有一个小时，所以正好我也嗓子不太好，我30分钟简单的演讲，30分钟做互动，欢迎大家来提问。

　　我想结合年会主题，现在讲短信升级，讲市场力量。我简单讲一下万达的四次转型。

　　现在很多人问我，万达为什么发展那么快，我们连续6年保持35%以上的环比递增，去年经济下滑这么严重，我们依然是34.8%，今年应该也在35%左右。原来我担心，过了一千亿会不会速度下来，现在保持这个速度。

　　有人问我，你为什么总是对国家大的趋势节点把握这么准，老是踩着这个点。这不是蒙的，这来自于企业对形势的判断和转型的动力。

　　万达发展到今天有4次转型。第一次转型，我们从一个区域公司，大连公司，变成一个全国性的公司，那是在1993年，我们88年成立以后，前几年 发展还是非常快的，我记得在92年的时候，我们收入就已经接近20亿了，占那个时候大连房地产市场份额四分之一左右，已经很大了。

　　为什么我们那时候想要去跨区域发展?就是一个追求，想把企业规模做大。一个城市最多就几十亿的市场份额，再发展就是100亿，200亿，你占一半企业也是很小的。出于这个追求，我们93年跨区域，成为中国第一家跨区域发展的行业企业，那时候没有这个概念。

　　我到广州去，说要做一个项目，跟人家谈好了，我就去注册公司，到工商局不给注册，你是东北公司，怎么可以到这里注册，不可以，必须企业注册当地，跨区域没有这个先例，还不能注册。

　　一般人是不是就缩回去了?没有。我们找当时的一个华侨房地产公司，谈好，每年给你100几十万，给我注册一个账户，叫第几分公司，但是由我来管理，风险责任由我来承担，就把这个事情做起来了。

　　因为那次转型，尽管没有取得很大的成绩，赚钱不是太多，但是为什么去广东呢?那时候广东是房地产的高地，而且全国的形势，财富，都往广东集中。这是我们第一次转型，踏出这一步，但是没有获得很大的成功。

　　紧接着我们开始逐渐逐渐，从97年开始大规模的跨区域发展，我们到今天接近100个，成为全国跨区域发展最多的一个企业，这就是我们第一次转型。

　　这次转型带来的结果，就是从一个区域的品牌变成全国性的品牌，从几十亿的公司，变成百亿级的公司，这就是我们第一次的转型。而且这种连锁经营， 给企业文化带来的变化，那是不可估量的。你一个公司怎么管理，很容易，就几十个人，一百多个人，变成几十个城市的公司怎么管理?那个时候不像现在互联网这 么发达，信息手段这么发达，给我们管控提出了很大的难题。

　　但是就是这种要把企业规模做大这种决心，这次转型获得了基本成功。

　　我们第二次转型，就是从住宅房地产装向商业地产，这是始于2000年。这个转型的动力来自于非常原始，非常单纯的，就是我们在这之前我们有两个 员工得了重病，一个是肝病，一个是癌症，花了公司300多万，一个100多万，一个200万，那个年代没有保证的，民营企业没有任何社会保障，有钱就报 销，没钱就等死。90年代，私营企业不像现在，社会地位不像现在。

　　考虑到两个都是我们的老员工，我们尽管财力不像现在这样，有什么药就用什么药，延续了他们几年的生命。我们公司员工也不多，几千人而已，如果我 们一旦发展几万人，一旦我们企业步入了中年，我们员工步入到老年，如果每个人都得这样的病，每个人退休了以后工资怎么发呢?上哪这么稳定的现金流呢?觉得 房地产不靠谱。所以我们自己反复讨论三天，做了一个非常重要的决定，就是向不动产转型，我们觉得不动产建完以后，它的资产是在不断升值的，今年建完了值一 个亿，过了5年就值两个亿了。还有它有稳定现金流。分析来分析去，我们决定向商业地产转型。

　　这次转型过程是非常艰苦的。我们被当了222次被告，我们在沈阳建了一个店，实在经营不下去，又拆了重建，付出代价9亿多，10亿左右。人不是神，都是在摸索当中前进的。但正因为这种执着，最初的这种坚定的信念的推动，我们现在商业地产可以说转型成功了。什么标志呢?

　　第一，从规模上现在全球第二，到明年四季度，我们将成为全球最大的不动产公司。按照现在的速度，不再增加，就是保持现在匀速，每年500万平方 米竣工这种规模的话，2020年我们可以大概达到55000万平米以上，是世界上排名第二，第三，第四。不动产是很大的行业，它占了全球资金总量大概 10%以上，规模很大。这个行业里做全球第一，应该说是转型成功了，这是我们第二次转型。

　　这次转型成功带来的变化，就是企业的文化有了根本性的变化，我们口号，我们企业文化，一直是两句话，8个字。最早我提出来的口号，88年，89 年初提出的口号：老实做人，精明做事，那个时候都是市场经济骗子很多，也没有什么规矩，什么都可以来，监管也少。当时我想我们企业起码正规一点，给自己提 口号，老老实实做人，我们90年代中期提的口号是“贡献财富，贡献社会”。2005年左右，我们有了一定的规模，模式也走出来了，我们提出国际万达百年企 业，就是有把企业做长久，做长寿企业的想法，这也带来了我们一个新的商业模式就是广场，就是城市综合体的概念，使万达获得了长足的发展，超速的发展。现在 连续6年保持35%，这就是商业模式带来的。这个模式至少10年，20年，还可以保持相当的核心竞争力。

　　居安思危进军旅游文化

　　第三次转型，就是我们向文化旅游转型，我们始于2006年，当时企业决定进度，08年决定旅游行业，做旅游度假区。为什么我们做得风声水起，而且利润很好，现金流好，我们要提出向文化旅游转型呢?这是源于在发展当中对这个行业做的系统分析。

　　我们看到一个什么现象，你看我们分析了差不多10个国家的历史，美国，英国，法国等等像这些发达国家，房地产产业成熟期基本上都是50年，就是 大规模的发展，供不应求，供需两旺逐渐走向萎缩，行业还有，但是规模下来了，工业人员下来了，基本上就是半个世纪，好一点5、60年，差一点40年，这是 一个规矩。

　　中国真正的房地产市场就是20年，真正改革是1998年朱镕基总理提出的改革，才有真正的市场。那时候有分配房，还有商品房，98年以后就没有了，也就是15年，20年。

　　还能发展多少年呢?我自己判断，高速成长的时期就是10年左右，可能还维持一个匀速的这么一个平衡发展的阶段，我估计从现在算起15到20年， 这个市场就倒了。全国人75%变成市民，农民大概只有20%左右，这个时候城市化进程基本完成，我们中国的工业化也基本完成。这个时候房地产市场一定规模 就下来，大幅度衰减，不会像现在几千万从业人员，不会的，可能全国几百万人，甚至再少点，100万人可能就够了。不像现在这么多的房地产企业，几百家就够 了。

　　因为这个行业不是一个万岁行业，不动产也是一样的，不动产虽然建完以后可以维持几百年，建完以后可以重建，成本也很低，还可以接着搞，但是你的 发展规模不像现在一年竣工500万，明年可以竣工600万，这个规模是找不到的。美国前5家的不动产公司每一年都在衰减，人口流动，180万人变成170 万人，有的50万变成20万，往更舒适的地方去流动，很多购物公司就长期亏损，关掉，他们处于逐渐关店的过程中。

　　出于这种分析，要想企业追求更加长远，当然每个企业追求是不一样的，你赚几个亿潇洒，就不是这种想法了。但是我们是想成为更长远，更长寿的企 业，我们想找一个更稳定的模式，我们觉得找来找去做文化和旅游，其实文化旅游是结合在一起的，我们做万达文化旅游城，就是文化旅游做核心，也搀和着一些商 业进去，比如我们开业的度假区都是这个模式，向文化旅游在转型。

　　文化旅游就是长寿行业了，一个故宫600多年，一个长城千年以上。我开玩笑，文化和旅游资源被占领上，至少几百年，开个玩笑现在故宫长城是哪个 企业自己的，你还愁吗?现在是国家重点景点，涨价要国家文物局，旅游局两个部门，40块钱的门票十几年不能调整，因为它具有社会公益的功能。如果是企业， 现在早涨到400块钱了，你这种资源独有嘛。就像我们长白山占了，以后再批这种大型的滑雪场很难。

　　还有我们逐渐在一些知名景点周边，现在没有这种模式出现，政府很欢迎，一些开发区，一些度假区做完了，他欢迎你去投资。一旦有了这种模式出来，第二家，第三家就不一定再有这个机会了。

　　还有另外一层意思，文化和旅游口碑，品牌传统力最强。最好的品牌营销就是旅游平台。比如桂林山水甲天下，传承几百年，人们都要去，一个最好的品牌营销就是旅游景点。

　　所以我们第三次转型，现在叫进行时，还没完成。虽然有两个产品已经开业，但是大家还没有看到我们真正的文化产业的创新产品。什么时候出现呢?明 年四年度，我们万达集我们智慧，集大成的产品，2014年四季度会在武汉推出来，一个是大型舞台剧，不是传统那种靠人力，做人体极限，翻多少个跟头，做多 高难动作，不是，主要靠特种设备，靠电脑的变化产生的效果。

　　还有我们自己创新的一个产品，叫做电影娱乐科技效果，就是高科技的设备，就是电影3D技术的出现产生的这种产品，美国最早有这种模式。但是我们 在这个基础上完全创新了，给我们创造这几个产品的设计者还是美国几个大师，但是完全根据我们的创意来创作的。比如做了很好玩儿的东西，比如3D的影像设 备，再加上过山车，你坐在车上一走，都是立体形象。我们做了一个活动叫西游斗魔，它的两侧全部是立体的这种人物形象，轨道车走到哪一段，西游记里的魔鬼就 出来，你拿着手上的武器，就可以射妖魔鬼怪。它也有能力反击你，这个形象一出现以后，你两秒钟没把他射掉，他的武器就出来了，车上4个人，谁射到你就完 了，你的武器就射不出去了。如果你运气不好，上来第二仗就被它灭掉，你这个钱就白花了，人家在山上打枪你打不着。这是完全创新的，花了5年多的时间，花了 很大的代价，算上明年就6年了。这些东西的出现，我相信对中国的文化产业是革命性的东西。这个在进行时。

　　这个转型给万达带来的，我觉得不仅是生意上的，现金流获得好的收益，更主要是文化品牌的树立。我们正在和国外两个公司谈，要把万达文化旅游城输出，可能明年上半年就会有一个结果。

　　我们的想法，我们用知识产权，而且在世界上没有出现的，像迪斯尼，就是做一个主题公园，各种各样的过山车，我们现在有主题公园，有我们创新中国 故事的电影乐园，还有万达里面有各种各样的玩儿的东西，我们叫万达梦，里面有水公园，儿童乐园，我们正在创作一个产品，叫室内的儿童乐园，这是全世界第一 个开业出来，大概会在青岛，大概在16年会第一个开出来，全世界第一个室内儿童乐园，就是以儿童的职业体验、互动为主题的一种游乐，高科技的东西。比如一 个消防车，这个消防车很慢的，是在轨道上跑的，小孩上去开消防车，然后就跑，旁边火就起来了，水泡是固定的，小孩去灭火，很好玩儿的，还有很多这样的儿童 乐园的东西。

　　我们的决心目标很大，要把万达文化旅游城像迪斯尼一样做成中国的品牌推向全世界，国人两三年以后会很快认识，对世界来讲可能需要时间，10年，20年，可能才能竖起起这个品牌。

　　新还要能产生效益才是好

　　第四个转型，是我们向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。两年前并购美国的电影院线，并购英国的游艇，在英国投资酒 店，包括每年都有我们自己有计划的并购。这种转型，当然参照系不能都跟我们相比，可能没到那个规模，不一定有这个追求，我们到了这个规模，也有26年的历 史，我们希望成为百年企业，我们希望为中国企业争光，树立国际性品牌，所以我们想成为一个跨国企业，而且是世界一流的跨国企业，按照我们现在每年环比 35%，我们从2015年以后，我们假设速度降到15%，速度降低一半，每年保持15%，2020年大概资产可能会接近一万亿，收入至少会超过6000 亿。这时候这个企业仅仅是一个中国的本土企业，这是不够的。所以我们那时候希望给自己定的目标，至少20%的收入来自海外，实际上应该是30，按照国际跨 国企业的定律是30%来自海外，才真正成为跨国企业，但是我们不敢提那么高的目标，因为摸着石头过河嘛，所以我们希望那个时候至少20%，以后逐渐逐渐成 长起来，可能更高的比重来自海外。

　　现在企业文化已经有了一点变化，我们公司经常可以看到很多外国人，特别我们的文化集团，特别我们的文化旅游院，特别我们的投资部门，我们很多部 门都是相当部分是老外，各种语言，各种地区的民族，这种交流，对文化是有启迪作用的，第四次转型万达才刚刚开始，这四次转型，前两次已经成功，第三次正在 进行当中，第四次转型才刚刚开始。

　　正是由于我们这种不怕折腾，持续折腾这种劲头，才使得这个企业保持一种持续的核心竞争力，万达才有现在的速度和规模。我用万达四次转型的发展历 史告诉大家，你的企业真正想成为一个大型企业，或者成为一个核心竞争力的企业，就不能满足于现状。第一要创新，敢于创新，持续不断的创新。这四次转型，就 是四次大的创新，小的创新，技术层面的创新也是可以的。

　　我始终在讲，商业模式的创新要源于它的作用和产生的效益，远远大于基础层面，管理层面的创新，商业模式转变了，产生的威力大得不得了。所以说就是要不断的创新，同时在创新当中要提炼核心竞争力，不是新就是好，新还要适度，新还要能产生效益才是好的东西。

　　我就用简短的时间，用万达的发展历程，来简单解释万达为什么发展得这么快，也发展得比较好的原因，就是四次转型的结果，和持续创新的结果。时间关系我就先讲到这里，谢谢。

　　提问：我是做零售连锁的，零售行业进入三高一低的时代，这里面核心的问题是高房租的持续上涨，您是做商业地产的，您认为这种高房租持续上升的趋势，什么时候能够缓解?如果我们做零售的话，有什么办法能够把不利的因素能够化解?

　　王健林：高房租的趋势解决不了，而且还是一个持续的趋势。

　　提问：多长时间?

　　王健林：持续至少几百年。为什么呢?大家想一个道理，20年前的租金一个月给10块钱，高房租，现在100 块钱租不到。但是你要到英国，你到法国，日本，香港去看看，香港前两天刚刚有一个报告，20多平米一个小店，当然是个例，在铜锣湾20多平米，年租金 200多万港币，他能承受吗?他居然就是卖一般的东西，饮品，他每天卖几万份，他能承受。

　　我们中国好的城市里，商业步行街，一平米2000块钱有得是。不动产价格在升格，投资人，过去一万块钱一平米，过了10年5万块钱一平米，他一 定要有一个基本的回报率，比如5%才能承受，所以造成了资金不断的上涨。你指望我要做零售，租金下来我才能成，这个企业一定要死掉。

　　我觉得零售要解决，就是提高自己的竞争力。零售企业，所有的企业，都要电商化，互联网化，要有电子商务的思维，线上线下结合，同时可能要从自己的行业，我不知道你做哪个零售企业，可能要创新，来提高核心竞争力。

　　比如同样卖服装，你是买了服装再来卖，就不如自己创立一个品牌，提高附加值。零售企业肯定是非常困难的，在所有国家都是这样的，越来越困难，可 能完全的买卖的，比如说将来相当一部分要转移到电商上去，比如服装，电器，家具，真正在实物店的大量的是体验性的，文化类的，娱乐类的可能还会生存得好一 点。

　　提问：是不是未来马云[微博]做的线上的业务，是为实体店打工?

　　王健林：包括双十一你去看，实体店在线上成交比重也占一半，甚至更多，排在前面几十名都是尸体公司，不是做淘宝店的那些人。你实体店要降低房 租，可能有一些能够时刻在网上买卖的东西，还是要去店铺化，但是能在店铺上的，更多的转向那种没有办法电商的，没有办法网络的这种行业，万达现在自己的广 场，我们自己内部都从五年前，我们定的体验业态占50%，我们去年定的口号，2015年底之前，体验业态占60%。可能以后要进一步挤压这种行业，更多增 加体验的吃喝玩乐。

　　提问：您还是坚信马云这样的会赢?

　　王健林：不是这样，网络真占50%，70%，也是零售店当中占了大部分，实体行业也没死掉。这个49就他输了，51就我赢了，不一定，我是说这个趋势，所有的行业都要和现在的互联网技术结合来思考，完全的按照传统思维再做零售，我估计前途很困难。

　　提问：万达经济高速的增长，是做出来的，还是随着中国大环境涨出来的?

　　王健林：两方面，首先你是一个大平台，如果我的公司假如诞生在新加坡，或者是马来西亚，不可能有这个业绩。国家就那么小，你增长几十，50%， 盘子也很小。中国过去连续20年环比递增9.5，你如果和国家经济保持同步扩张，就每年增长9.5%，这已经很高的速度了。我们在大趋势发展的基础上，我 们有新的商业模式，再加上我们核心竞争力，比如企业管理水平再高一点，可能就保持30%几的增长速度，所以这两个原因都有。前提是中国经济在大跨度的发 展。

　　我经常跟公司讲我们非常有幸，我们早上30年没这个机会，晚生30年，也没有这个机会。除非你想创造新的模式，来一个搜索，来一个脸谱，才真的有机会，其他的真的很难，这是基础原因。

　　为什么有的做得好?有的做得差?主要还是内因，还是企业自身的原因，说穿了商业模式先定，执行能力再强，管理水平再高一点，就冒出来了。决定性一句话，企业的原因是最主要的。

　　提问：先念一个比较轻松的问题，我也是军队转业来的干部，转业干部创新如何突出自己的优势。

　　王健林：我给你讲一个例子，哈佛曾经做了一次统计，世界500强副总裁以上的人员，董事长，首席执行官，总裁这个层面，副总裁，这个层面的，全 世界大概不到6000人，这些人来自哪个学校最多?你们可能想不到，其中比例最高的是美国西点军校毕业生，在所有的比例当中，3倍于哈佛和其他的著名商学 院。大家觉得很奇怪吗?

　　中国活跃在一线上的企业家有王石、我，华为的等等等等，都是军人出身，这说明什么呢?一个过去那个年代不当兵，就上山下乡，可能当兵是最好的选择，精英更多进入了军队，随着改革开放又进入到商业上来。再加上军队的执行力，组织能力，可能也是一个锻炼。

　　不是说大家觉得很奇怪，不是说读的商学院，不是哪个学校就能成功，这个例子说明，为什么西点军校的毕业生在500强高位的人最多，西点军校选人很严格的，西点军校选择标准是非常高的，进去的都是优秀的苗子。这是一个现象。

　　军队怎么能够成功呢?最主要还是看自己，不在于来自于军队，来自于学校，来自于哪里，关键是看自己。怎么成功是大课题，不是一两句话就能讲成功的，成功的因素是很多很多的。聪明这是一个因素，你比别人聪明。

　　第二，你比别人勤奋。

　　再一个机遇，你就是运气好，你就成功，别人运气差就不成，这也是很重要的。这就是成功学上的三个要素。如果你三者具备其中一点，有可能成功，三点都具备，你肯定成功。

　　提问：我是来自新加坡的，从事环境水处理的专家。我注意到北京的雾霾特别严重，已经遍布东部很多地方。中国饮用水的标准，2006年出了一个标准，要在2007年7月1号要执行新的水标准，但是推了5年仍然没有执行，再推2015年。

　　我想问王总，万达作为一个社会企业，在中国有这么多的物业，但是实际上自来水是不安全的，从环保，饮水安全的方面有没有思考?能不能让万达的物业实现饮用水的安全，达到国家规定的标准?

　　王健林：这个说实话，我们真是很难带头做到。比方说你要说饮用水，现在中国饮用水已经趋势在改变，稍微富有一点家庭的人，现在已经开始饮用矿泉水了，确实很多人，饮用水最高的层次就是饮用饮矿泉水，再矿物质水，纯净水，完全饮用自来水没有办法。

　　国外都是自来水打开直接饮用，标准就是直接饮用，咱们国家能达到直接饮用的城市目前还没有一个。这个是我们发展当中的一个阶段，中国经济现在虽然总量第二，人均还在百名以后，真的还是发展中国家，不要用过高的标准要求自己。

　　万达在环保只是努力带头，尽量做得更好。国家2009年推出绿色建筑评价体系，到现在我们一个公司拿到这个评价体系的认证占全国一半份额以上。 它分两种，一个叫设计评价，一个叫运行评价，设计很容易拿到，但是运行一年以后再去申请，再看你的水电气消耗指标，再来获得一个运行认证，我们已经拿的是 最多的，只能努力在这方面做带头吧，但是我们以一个企业之力，改变中国饮用水的品质，我觉得课题对我来讲太沉重了，做不到。

　　提问：有一位来自硅谷的朋友，这个问题很大，请王总谈一谈创新领域对企业发展和社会发展的意义。关于万达怎么样看移动互联网对传统产业冲击的?

　　王健林：互联网对传统行业的冲击这是趋势，可能今后所有行业都要互联网化，这是趋势，我已经有一个认识，今后所有行业必须互联网化。但是不以为 着互联网消灭所有行业，这是两个概念。因为互联网技术的出现，特别是最近这些年，还有电子商务，电子商务也是互联网的一个方面，确实改变了人们的生活，改 变了人们传统的运营方式和经商模式，这是一个趋势。

　　在这个冲击之下，有些企业不能适应，就消灭了，就消亡了。比如说现在很多纸质媒体，很多书店，凡是能标准件生产的行业，家具、电器、标准服装等等，鞋帽等等，标准件生产的，都受到了冲击。

　　这可能就是一个洗牌的过程，但是传统行业和新兴行业是一个转化的过程，你这个行业产生几年，过10几、20年就成传统行业了。怎么应对这个冲击呢?就是做互联网化改造的过程当中适应它，运用它。

　　美国前10大电商公司，都是实体企业，那些公司更高的认识到它的作用，大的百货店，大的电器店等等，美国前10大电商公司，都是互联网企业，他的实体企业进行互联网化改造，能够在网上营销搬到上面去，企业一样活得很好。

　　再一个通过互联网技术，对传统的进行升级，各个行业有不同的办法。总而言之，做什么行业，我认为没有任何一个行业是必然要消亡的，关键看企业自 身。再好的行业都有再大的企业，再烂的行业也有好的企业，就看你自己怎么样去运作，怎么样去转变，这就是一个很空的话题，就看你自己怎么把握了。

　　如果做销售，都等着，你做百货店，或者做电器店就这么等着，等着别人冲击，可能时间不长就垮掉了。如果你早一点和互联网结合，改变模式，你可能活得很好。我觉得如何应对冲击，不要看自己处在哪个行业，关键看自己怎么样的方式来应对这个冲击。

　　提问：在美国硅谷从创新的理念，已经创造新产品新技术，上升到创造新的领域，新的商业模式和新的生活方式。创造新领域是企业转型创新更高的境界。企业创造新领域对企业的发展和社会的进步的意义和价值，您简单说几句。

　　王健林：你这个课题太大了。

　　提问：公司做大时如何分配股权?如何处理元老和职业经理人的关系?

　　王健林：公司做大以后，怎么处理股权，这个没有标准答案。我在多少年前演讲就提出一个疑问，优秀企业从来没有标准答案，我从来就不相信企业经营 一百招等等这些不好使。如果有标准答案，那就标准企业了，所有的优秀企业都是不同的答案，都是不同的打法。所以我经常讲，成就优秀企业从来没有标准答案。

　　在如何处理股权方面，也是有不同的做法的。万达是我们自己的做法，很简单，这个企业是我自己创立的，我是创业家，股权原来就是我自己百分之百， 后来企业做得大了，我们想把它做上市，重新要进行股份化改造，大概是09、10年。我自己说了算，我就拿出了相当一部分股权，当时私募价格，那时候我们委 托中经还有银河两家投行帮我们做的私募，引进了10家8家企业，同时我按照私募价格拿出相当于50亿股权，无偿给了我的核心高管。我是这么做的。

　　但是他没这个能力怎么办?所以这个模式是不一样的，我是把自己股权拿出来分给大家，过去不是有一句名言，财善人聚，财尽人散。你留下来的股权虽然减少一点比例，可能实际价值会变得更大，我是这样做的。

　　第二个关于处理元老，这也是不一样的。万达是在不断发展当中，不断不断有新人才进来。元老可以保留，不一定担任重要位置。我们现在万达总裁、副 总裁当中，有来自海外的，有从迪斯尼挖过来的副总裁，有其他的跨国企业招聘过来的，也有从超大型国有企业请过来的高管，什么样的人都有。

　　我是本着一个原则，谁对企业贡献大，他带领这个公司做得好就谁来干，绝对不看他的资力或者是他的年龄。但是元老你可以在公司干，可以给你工资标 准高一点，比如我们在分股权的时候，我们就有区别，十年以上的，不管什么职务，都给他一点。再一个原来老的创业人，都享受副总裁的股权，但是权利不给他这 么大。

　　提问：万达是否要做主题公园?

　　王健林：已经做了，我们有5个，2015年有两个会开业，这是我们非常有效的投资方向。

　　提问：我是来自贵州的地产商，今天很荣幸在这里能见到我们地产界的神。我们一直是传统型的住宅地产商，我们逐步往商业在过渡，在过渡的过程当中 就觉得很困难。我们怎么样从传统的住宅地产过渡到商业地产上?过渡的时候有什么关键节点要注意?哪些细节是我们在处理当中更特别关注的?

　　王健林：住宅地产向商业地产转型是比较困难的，现在全国转型的比较多，成功的比较少。关键的点是很多，第一学习，不会做看别人。中国古人有一句名言，傻子过年看邻居，你不会做，看邻居怎么做，就是学习，向优秀企业学习。有兴趣可以来万达学习。

　　第二点，前期的设计定位是非常重要的，如果你设计得不好，一开始的毛病后期怎么改都不好。设计是最关键的。

　　第三点商业资源，不是建起来就可以经营好，商业地产最大的风险就是建起来可能没有人租。最大问题就是要有商业资源，这是一个累计的过程，主要是招商，招商不行就委托招商，现在国内有招商公司，专门从事招商的公司，提一点成。

　　提问：有一位大连的朋友问，养老地产有没有前景?高尔夫地产有没有前景?

　　王健林：其实这些包当中最有前途就是养老地产，我们也在琢磨，我们万达做是喜欢研究透了，有把握了才开始走。养老地产一定是地产业今后突围转型 的一个主要方向。中国老龄化而且越来越严重，老龄化以后，这种养老地产必然需求量非常大，要不然国家为什么凡是养老地产可以协议出让，这多么大的突破，只 要你做养老地产就可以协议出让，不用招牌挂，而且还有税收优惠。谁更早进入这个行业，将来机会更大。

　　现在觉得盈利不高，那是没有找对模式，养老地产不是说盖一个房子，把大家弄到这里面来出租就行了，你要想老年人需要什么，他的生活，他的娱乐，他的配套服务做全了，做圆了就会有人来了，实在不行还可以做销售。所有地产当中最有前途的就是养老地产。

　　提问：现在大家商业地产非常热，我们想做商业地产。我们做的话会遇到什么问题?怎么样少走弯路?像你们注重公益的企业，能不能对我们边疆企业进行一些帮助?

　　王健林：怎么样少走弯路，简单说，我们把我们十几年从事商业地产的经验，我们内部的教材，我去年做了一个决定，把它整理加上案例，准备今年底或 明年初出书，《商业地产投资建设，第二本叫《商业地产运营管理》完全是案例教学，怎么做，而且是可以操作流程的。比如运营管理，怎么样招商，怎么样组织开 店，怎么组织管理，怎么样调整商家等等，我们把这两本书，已经编辑出来了，明年过了春节以后社会上发行，可能1月份就准备发行。你看完这两本书，认真读 完，肯定少走弯路。

　　第二个怎么帮助你，就看具体情况了，我们新疆乌鲁木齐已经有公司了，你找我们总经理吧，具体讨论吧。

　　提问：这里有一个问题，在三线城市，四线城市，在房地产开发有没有机会?

　　王健林：三四线城市的机会越来越小。中国调控除了北上广深杭这几个成为需要调控，其他成事不需要调控。真正做房地产都知道，三线城市，四线城 市，卖房子已经很困难了，供大于求，政府就是土地财政，没钱就卖地，超市场需求在供地。三线城市、四线城市的地是卖不出去的。可以肯定的说，系统性风险也 许有产生的可能，所以我觉得要慎重，在三四线城市投资要慎重。

　　提问：关于人才和商业模式王总更看中哪一点?我们有一个节目叫《教导实战经理人》，王总有没有兴趣参与?

　　王健林：人才和模式，所有所有一切人才是最重要，我在公司里经常讲一句话，人就是钱，有人事业就可以出来，有人可以有一切。我们自己就是最明显 的例子，我创业50万块钱，借50万，每年25%的利息借5年还本，不也起来了。所以我特别重视人才，我在98年就开始全国招聘人才，以后学会公开招聘， 很难招到特别优秀，特别优秀的人才都是在当地工程比较稳定的，也不愿意参加公开招聘，猎头，我们现在超过50个猎头公司在合作，国际上还有5、60家猎头 公司，人才就是一切。

　　提问：我们是房地产代理行业，我们是来自安徽的企业，也是合肥万达的分销商之一。面对越来越激烈的房地产市场，传统的房地产代理竞争越来越激烈，非常难做。在这样一个市场环境里，请您对我们房地产代理行业的转型提一些建议。谢谢。

　　王健林：房地产代理行业，我个人认为转型越早越好。从香港和新加坡、日本、韩国多次房地产波动来看，最早就是代理行业先倒掉，这个行业风险非常 大。如果你从事代理行业我给你一个建议，还不如现在能找到好的转型方式更早的转型，随着房地产市场三四线市场的饱和，房地产好日子就是10年，也许更短， 到那个时候可能代理行业更难过了。因为代理行业没有核心竞争力，你靠什么?最好的办法，选一个别的行业尽早转型。真的，我是这么想的。