编者按：库存产生的外部原因主要是如下几类：供应链中的不确定性因素。需求会因为客户计划的变更、购买力的波动、季节性变动、心理和个性特征等因素发生变化。为了应对需求的不确定性，企业往往会通过提升安全库存方式来保证生产的需要。企业错误地估计供应链中物料的流动时间也会造成库存呆料的产生。
科学合理地做好库存管理，是制造业企业盘活资金、提高效益的重要举措之一。在企业经营活动中，库存所占用资金的比重最大，一般约占企业运营成本的30%以上，对企业利润的影响超过了机器设备、厂房、人力等其他资源。
现有库存研究方向集中在库存管理的方法和技术，着眼于局部对库存管理进行分析和改善，缺乏全局观来研究库存管理。在实际商业活动中，供应链上各成员的库存设计和策略未能考虑到整个供应链，只针对和着眼于某一个局部环节，各自具有独立的库存和目标。如何让库存管理变得更为科学化、系统化、规范化就成为摆在库存管理研究者面前亟待解决的难题。基于全供应链库存管理思想提出有效的库存控制方法，可以使企业更好地管理库存、优化库存，提高资金利用率，增强企业竞争力。
库存成因分析
制造企业库存是企业为了满足生产需要、客户订单需求而设定的各种原材料、半成品及成品等物料处于短暂闲置的备用状态，其目的是为了满足未来的生产、经营需要。库存产生因素可分为内部因素和外部因素两个方面。
库存产生的内部原因分为如下几类：
研发原因。一是产品研发滞后及各环节不同步。现阶段由于很多企业研发过程不规范，缺乏系统和总体规划的研发，盲目跟风模仿，缺乏明晰地市场分析和产品竞争优势，造成新产品研发和进入市场时机脱节的局面。一旦新产品研发周期过长，生产出来的新产品错过了进入市场的最佳时期，则会造成大量商品滞销积压，这是形成“死库存”的根本原因。另外，产品从设计到完成品，所有的工程没有连接在一起，且供应链上不同阶段的工程能力也不同，同样会产生库存。二是设计不合理。产品设计脱离现实需求的理想化的产品设计、产品功能不全等都会导致原材料、半成品和产成品的不良库存;设计不合理，材料的标准化较差，不能共享，零部件设计集成化不合理、且数量设计过多，产品原材料规格过多，共享性及可替代性较差，使企业库存量增加。三是技术更新和新产品开发的适应力弱。物料清单(BOM，Bill of Material)更改频繁，导致原库存无法正常投入使用而产生积压，或成为呆料。在产品生命周期内，对一些零部件将根据工程或客户的需要而进行设计变更，或用于实验产品项目上而后淘汰使用的物料或剩余的物料而产生库存。四是执行工程变更环节控制出错。如物料版本更新后未能及时通知采购，仍按旧版本下单到货，将使生产无法使用其物料而产生不合理库存。
采购、供应原因。一是盲目追求经济订购批量容易造成库存总量持高不下，见表1。采购环节如果没有合理的批量采购计划，将会增加企业库存压力。二是安全库存量水平设定不合理。设置安全库存是企业采取的一种应急措施，水平设定的基准不合实际，会造成过多的人为不良库存，阻碍企业内部存货运转。三是等待出库过程中的货品囤积。对于需长距离运输的货物或单批次量大的订单，受货品出货的形式与运输机构选择的影响，在等待拼柜和船期的过程中，会导致库存量的增加。
生产及计划控制原因。一是生产计划与实际脱节。生产计划和生产进度与实际采购计划脱节，造成原材料供应不及时、实际入库原材料和生产进度不匹配、实际采购品种与生产计划不同步等，造成原材料库存积压;对产品制造过程的监督不力易出现诸多问题，如设备问题、质量问题、异常停工、计划问题、交期问题等，均会造成企业的库存积压;生产过程中各个生产环节未通过质量检验的原料、半成品、成品得不到及时处理，造成生产线上在制品的积压。二是产能紧张的原因。为满足产品生产要求，必须预先生产某一种半成品，从而使该工序或设备能腾出时间转为其他生产，导致半成品的库存增加。此外，企业为满足紧急客户订单的需求，拆掉成品上的物料去完成缺料成品，使半成品库存增加。三是生产线布局不合理及工位间不平衡引起库存增加。四是库存控制策略过于简单。许多企业在确定原材料采购量时，由于缺乏科学管理手段，对生产合格率、消耗量等参数不能准确把握，一般供应链上的节点企业以及企业内部采购、生产等部门总会在实际需求数量的基础上再上浮一定比例，多出4%～10%。
市场及销售原因。一是市场预测不准确或错误。由于产品的实际销售数量是不确定的，市场的实际需求与预测数据之间必然会产生一定的误差，因此预测销售数量与实际销售数量之间的差额导致库存的不确定。二是对客户需求的理解出现偏差。销售部门可能在接受订单时没有明确顾客对产品要求，或者没有将准确的订单信息传递给生产部门，致使制造出来的产品达不到顾客要求而退货产生库存。有时也会一厢情愿地以自己的判断来代替客户需求，一旦判断失误，便容易造成不合理库存的产生，导致客户服务水平下降。三是退货引起库存。如货物本身质量不过关、产品版本确认失误等情况。
企业组织、领导原因。一是部门设置不合理或缺乏有效沟通。由于销售、制造、计划、物料、采购等控制系统和业务过程相互独立，往往导致各部门库存管理的不协调，导致多级库存等问题。存货在企业中主要以原材料、辅助材料、在制品、产成品等形式存在，且存放地点比较分散，缺乏统一管理，管理部门和使用部门对存货信息掌握不一致，造成存货长期积压。二是绩效评价机制的缺陷。一些企业鼓励超产，对生产部门的超产给予一定的奖励，导致生产部门会在原计划外自行决定超额生产，而年度或月底原料供应计划没有考虑超产这部分原料的供应，因此造成部分原辅材料发生不配比，重新形成表面上新的原材料紧缺。原料供应部门以采购周期长、困难大为由申请允许大量采购物料存储备用，从而导致不必要的原料库存增加。
库存产生的外部原因主要是如下几类：
供应链中的不确定性因素。需求会因为客户计划的变更、购买力的波动、季节性变动、心理和个性特征等因素发生变化。为了应对需求的不确定性，企业往往会通过提升安全库存方式来保证生产的需要。企业错误地估计供应链中物料的流动时间也会造成库存呆料的产生。
订单变更频繁。在客户订单的临时变更和取消情况下，如果计划员和采购员没能及时采取补救措施，及时通知供应商延迟或取消原材料的交货，额外物料库存的情况就不可避免;由于订单管理与客户管理的缺失，致使原有订单减少或取消，生产企业来不及调整物料计划，致使原先购用的原材料或已制成的成品、半成品，变成不良库存;商品的季节性需求或制造商突然采取的各项促销活动，以及供应链为维持更高的客户服务水平，保证商品在销售网络中各成员企业生产经营的连续性等，都是库存存在的原因;在企业经营中，常常会出现订单的交货期比合同约定的期限提前或缩短现象，一些企业因竞争压力和其他原因不得不接收此类订单，但又过分依赖于预备的库存，使企业增加预备库存的持有量。
供应链企业间缺乏合作与协调。库存问题不是孤立存在的，与供应链节点企业有着千丝万缕的联系，而各个部门或企业间往往对库存控制的目标并不完全一致，有些目标甚至是互斥的。供应链组织的协调涉及到的利益群体众多，如果企业间没有实现无缝连接，相互之间的信息透明度不高，企业则无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，加之源头供应商不能享有足够的市场信息，会导致交货期延迟和服务水平下降，引起库存量的增加。
规避风险的库存储备。在不可抗力产生的情况下，比如市场需求变动引起的生产调整、供应商生产能力丧失等，使订货被迫取消，造成企业库存量增加。
库存优化措施
针对库存成因的问题，结合企业的特点，库存改善首先要增强企业全员的成本管理意识，并从技术、管理、销售、绩效等方面进行改善;就库存管理而言，必须严格遵守先进先出、即时补货、分类管控、少量多次等原则。
内部库存优化措施：
研发方面，提高零组件标准化、通用化水平。通用化的材料可通过批量采购获取价格折扣，而且可采用批量生产的方式降低产品成本，进而提高产品的价格竞争优势。控制好研发的源头，以减少物件的浪费，减少不良库存量。
生产控制方面，实施生产过程合理化和在制品库存管控策略。合理安排生产过程，可以降低在制品存货的数量;在制品的控制可以使生产周期得到一定的缩短，提高制造企业对市场的响应速度及能力。
采购供应方面，建立物料预警机制和提高库存周转率。通过建立警示标志系统，对应该取消的物料品种予以及时取消，防止无用物料的积压。
库存贯穿于整个需求与供应链管理的大流程中，除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理、生产计划与控制、物料计划与采购控制、库存计划与出货计划，以及成品、原材料的配送策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，做好各流程的实物及虚拟信息的管理，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。
企业运营层面，加强制造业企业存货管理基础工作，健全存货管理制度。对不同的原材料应采取不同的库存管理方法，比如优化库房结构、减少库房设置、实施ABC分类管理等。库存计划是生产计划不可或缺的部分。对“非常用产品”不安排库存，对“常用产品”分别确定其最低库存、预警库存和最高库存，由企业的销售状况、财务状况、生产能力、供应条件等综合求得一个平衡点，原则上，最大库存不应超过一个月的销售量。提高企业信息化水平，加强各部门之间的联系。生产系统与企业之间的不确定性可以通过调整控制和合作的方式加以改善。只有生产车间、仓库、物资采购部、财务部等取得及时的联系，同时基础数据准确及产品的合格率提高，才能从整体上动态把握存货的实时情况，提高库存的管理水平。还有增强适应市场变化的能力、在销售关键绩效中增加库存指标的比重等手段。
外部库存优化措施:
采取协同规划、预测与补给式供应链库存管理模式。其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。提高需求预测准确性，能够大幅度降低企业原材料、半成品库存;同时，准确的需求预测也减少了生产缺料的情况，使得企业采购和生产出的材料符合客户的真实需求，减少库存中呆滞材料的存在，加快库存的周转。企业外部与企业内部要实现无缝对接，一般情况下采用供应链整体化策略(过程见图1所示)。
建立供应链库存管理信息系统。建立物流节点库存制度，使信息能够快速传递、处理与反馈，实现集成化管理。相对于其他企业间的协调管理制度，供应链管理的优势在于信息处理的高效性。企业间通过共享原材料采购、生产计划、需求预测和仓库库存等信息，实现供应链企业的决策高效性。通过建立信息共享的库存控制体系，不仅对提升整个供应链运行效率有着重要作用，还可进一步压缩节点企业的运营成本，形成库存管理的良性循环。
保持供应链各节点与库存控制目标的一致性。建立节点库存与供应链整体库存相协调的目标管理体系，使各节点之间实现物料、半成品、成品之间的快速衔接，缩短材料中途停滞时间，提高供应链整体的运行效率。对于供应链上各节点企业而言，要想保持低库存，就必须以整个供应链为出发点，通过与供应链上各节点企业的合作，来共同实现对库存的高效管理，深度挖掘供应链的竞争力。
建立健全供应链评价、考核体系(见表2)。供应链的评价指标体系一般都涉及质量、成本、按时交货率、服务与流程等。供应链库存考核是超越了单个企业管理制度上的跨企业联合管理制度，这就要求在制定整个供应链库存管理考核指标的时候，要更多地关注整条供应链的库存管理的效果，在考虑单个企业的库存管理绩效考核的同时，综合考虑单个企业的指标和整条供应链的指标。
供应链企业库存管理不仅仅是一个系统软、硬件的开发和实现的问题，更重要的是企业管理者自身管理理念的转变与突破。
库存产生及其管控是一个系统性工程。库存问题的解决应该在全面库存管理思想的指导下，应用先进信息技术、先进管理模式、工业工程技术和现代库存管理方法从企业内部供应链的供应、生产、营销及供应链企业间的协调整合等方面进行系统的、全面的全过程管理。
采取管理控制与技术控制相结合的库存管理手段，管理控制与技术控制两者缺一不可。合理监督技术控制的运行，管理控制可以发挥其指挥作用;技术控制可以发挥其舵手作用，可以积极调整库存，也起着定量管理的修正作用。两者互为补充共同促进企业库存管理水平的提升。
解决供应链库存管理问题的主要靠两条途径：一是建立企业协同机制;二是加强信息共享。同时加强企业的存货管理控制评审制度，建立严密、完善的控制体系，提高员工在库存控制方面的技术业务水平;建立、完善存货管理岗位责任制及管理稽查、考核、奖惩制度等。
总之，在实际工作中，对于任何一类产品的库存管理，永远都没有最优的方法，只有通过不断地运用更先进的管理理念和现代技术，不断摸索更适合企业的库存管理模式，提高库存管理水平，企业才能在市场竞争中处于优势地位。
(董鹏为战略研究员、主管，冯定根为中国管理科学研究院人文科学研究特约研究员，黄惠良为计算机学博士、高级物流师)
