编者按：CFO制定应急计划应该从年度预算流程开始。为低于预期或者超于预期的表现设定一个基线，确定关于重要市场和竞争影响的关键假设。还需要提供一个结构识别，量化和优先考虑风险和计划，设定生产目标和分配资源。

　　当人们听到“应急计划”时，他们最常想到的是诸如飓风、洪水和火灾一样的事情。但是专注于业务表现的应急计划至关重要。每个企业都需要具体的策略大致描述如果未能达到目标，或者相反超过了预算和绩效计划时企业应该采取什么步骤。事实上，在应急计划上，上行和下行同样重要。

　　什么?还需要制定应急计划以防止超出计划?对!

　　每家公司都制定资本支出计划和需要的项目列表。大多数预算限制资本项目的数量，以便降低风险和管理现金。但是公司可能制定和维持一个更长的潜在计划清单(所有不足四年的回报)，并且与董事会检查，即使不是所有的项目都通过了本年度的预算。当公司发现远超预算后，会向董事会建议实施清单上的附加项目。这样的计划会令企业运作的更快。

　　应急计划通常会使企业快速发展，有效地应对不断变化的环境。如果没有这种能力，企业会加速损耗或者可能失去宝贵的机会。而你可能永远都失去了时间。

　　应急计划应该从年度预算流程开始。为低于预期或者超于预期的表现设定一个基线，确定关于重要市场和竞争影响的关键假设。还需要提供一个结构识别，量化和优先考虑风险和计划，设定生产目标和分配资源。

　　虽然每个应急计划应该根据各自公司的需求制定，但是应该包括以下关键的组成部分和可能采取的措施。

　　总是有明确的行动触发机制。触发机制可能是销售或者EBITDA出现过失，或者被证明是不正确的预算假设。通过密切关注与触发机制相关的因素，企业可以准确，快速应对变化的环境。例如，销售下滑是昙花一现，还是持续下滑的开端?企业并不是总需要等待触发机制。将触发机制合理化，如果仅当做暂时手段可能只是在耗费时间。最好的公司着眼于多个指标的表现，不仅仅是与去年或者预算相比的销售业绩，而且还关注像整体市场增长，市场份额和竞争性份额这样的趋势。

　　确定特定的行动来达到某些条件。最佳的应急计划确定多个涵盖企业在特定条件下采取的具体行动。这些方案包括不同层次的行动，根据问题的大小而定。不是每个计划都需要同样水平的反应，拥有可以提供灵活性的选择，以及更精确对目标进行反应的能力。

　　每个行动都应该有确定的执行人。警惕和问责制是成功应急计划的关键因素。每个人都应该负责其所对应的行动。此外，每个行动应该有可量化的结果。“所有者”对达到行动目标负责。

　　时间是敌人。快速执行好的计划通常要比花太长时间制定和实施完美计划要好。将计划安排到位，企业可以避免耗费长期的程序分析威胁或者机会，制定可能的解决方案，寻求协商一致的意见和批准，执行方案。

　　调整奖金权责发生额。奖金权责发生额往往是最早和痛苦最小的应急资金来源。如果情况改善，企业可以一直提高奖金应计项目。奖金计划应该总是根据实际情况自动调整。如果公司表现不佳，那么这些美元返回公司收入就是更好的选择。缺乏奖金会引起人们的注意，表明公司面临的问题是真实的。

　　评估收入和资源分配。向现有客户出售更多商品总是较快，并且比新产品，客户或者地理区域有更大的影响力。将资源从缓慢，没有意义的项目，产品和想法转移到有用的地方。停止消极的行动。每个企业都有资源配置计划，将向特定领域投资更多以收取某些利益。然而，企业通常没有重新评估这些计划以确定是否产生了实际的预计效益。企业应该在应急环境中快速考虑这些投资:我们需要更多的资源吗?我们需要更少的资源?

　　不要忽略价格。调整价格可以使企业在时间和金钱投资表现不佳的情况下迅速获利。虽然销售可能会低于预期，但是也有可能存在可以通过定价获得的隐藏价值。公司通常关注价格和毛利润，却未能关注宏观水平上的价格和利润。在每个产品组合中，一些产品为客户增加了或多或少的价值。公司收到了产品或服务的全部价值了吗?特定价格应该再高一些以反应对客户的价值吗?例如，对于许多业务，价格提高百分之一会导致利润增加百分之十。价格是一个大杠杆。

　　降低固定成本可以有很大的影响。降低固定成本通常比可变成本操作有更大的影响。在原材料，服务和物流上节约采购成本是一种可变成本，可以带来直接的结果。企业可能会陷入这样的陷阱：考虑降低成本，实际上他们是可变的，是在降低销售或者销售量。好的应急计划考虑固定成本，调整这些项目，反应新的，较低的销售量。当销售量恢复时，企业利润明显是上行的。这是许多公司在全球经济危机后发生的事情。很多企业在 2207-2009年期间降低了固定成本，从2010年以及以后的销售提高中获得了不成比例的好处。

　　考虑资产负债表。资产负债表，特别是运营资本，往往在应急计划中被忽略了。降低更多的债务比例，使其低于计划，即使EBITDA低于预算预期，企业仍然可以获胜。

　　沟通至关重要。广泛的沟通对于迅速实现目标至关重要。员工需要知道正在发生的事情，以及为什么和如何可以帮助。如果人人都充分了解情况，那么执行应急计划将会更加顺利。而且，员工通常也会提供宝贵和意见和见解。

　　分享权衡事项的讨论。透明是必须的。与合作伙伴和董事会清楚地讨论权衡事项。如果每人都了解权衡并且综合意见，那么这种伙伴关系会更好。

　　制定一个健全的安全应急计划后，企业考虑一些或者所有上述行动将会向正确的管理计划表现走很长的路。无论情况好坏，应急计划可以提供一条帮助企业度过低潮，管理风险和抓住机会的途径。