在巨大的争议声中，过去一年在国内极速攻城略地的酒店品牌 OYO 迎来了第一次续约考。

2013年成立于印度的 OYO 已发展成为印度最大的连锁酒店集团，其投资者阵容囊括了软银、红杉资本、光速创投、华住集团等。

2017年10月，OYO 中国第一家酒店在深圳开业，正式登陆中国市场。根据不久前 OYO 酒店合伙人兼COO 施振康透露的数据，截至四月中旬，OYO 中国现有渠道房间数40万，共有8000多家酒店。不到两年时间，OYO 已经跻身中国酒店集团排行榜前五名。在疯狂的开店速度和资本之外，围绕它的争议与质疑也从未停歇。

今年上半年，有关 OYO 并未提高酒店入住率、运营能力不足的消息层出不穷，来自签约酒店业主们的抱怨揭开了高速背后的不足；而其惩罚贪腐员工内部信息的流出，也暴露了这家年轻公司在管理上的漏洞。

一段时间以来，OYO 就身处这样的舆论风暴中，面对质疑，OYO 选择公布数据。

近日，最早加入 OYO 中国的高管 OYO 酒店合伙人兼 CFO 李维独家对话腾讯《潜望》，披露了 OYO的最新运营状况，其中即包括最受外界关注的续约率。根据李维披露的数据，OYO 的速度依然十分惊人——到今年4月底，其在中国拥有的酒店房间数已经超过45万，签约酒店即将突破一万家；续约率方面，去年4、5月份第一批大规模签约的酒店，在一年合约期满之际，续约率达到95%左右。

但是数据并不能回答所有问题：OYO 真的能够为签约酒店带去价值吗？如果 OYO 并没有真正满足第一批吃螃蟹的酒店老板们，它是否会失去中小酒店们的信任？如果失去信任，那么 OYO 的故事还能继续讲下去吗？

对于这些疑问，李维承认，OYO 的快速扩张导致了其后台能力出现差距，但速度仍是 OYO 坚持的重要策略之一。尽管现在已经拥有了45万个房间，但这仍旧只占中国整体酒店行业的1%，OYO 还有巨大的成长空间，而在 OYO 的中国战事中，OYO 独特的本土化策略将充分发挥本土管理团队的作用。

在位于上海五角场的 OYO 总部，透明落地玻璃墙围住的会议室内，年轻的 OYO 员工们正在复盘不同城市的运营状况；团队在迅速扩张，刚租下的写字楼来不及规划安排，新入职的团队只好自己寻找空闲工位安顿下来。

无论是团队内部搭建和管理，还是线下签约酒店和运营，OYO 的做法就像一列还未造好就已经在高速奔驰的火车。资本的注入为这列尚未完工的火车储备了足够燃料，但要想跑的更远，OYO 要做的绝不止往发动机里加燃料。

以下为《潜望》与李维对话实录：

OYO 最新成绩单

OYO 还在保持快速扩张的节奏吗？

李维：我们现在基本上每个月是在4万5到5万个房间的增量，维持在这样一个高速增长（的状态）。我们去年4月份是3千个房间，到今年的4月中旬是40万（个房间），现在是45万。

OYO 过去一年整体的扩张节奏是什么样的？

李维：2018年5月份之前，OYO 都是在广东尝试开了几家店，做一些小的尝试，一直到5月份才开始大规模招人，在此之前全国只有200个人，而且大部分是在总部研究一些问题，连技术人员一个都没有，全部 base 深圳，在一个共享办公的地方。

5月份开始招人，6月份开始全规模扩张，从3个城市到280多个城市就六个月。同时开完城，让团队去接。

去年9月份之前是每个月2.5万间、3万间的增长速度，9月份之后开始加速，一直维持在每个月新增4万、5万个房间的节奏。这跟人有关，人到位了，流程对了，那么就可以，因为市场足够大。现在就算做到45万（间房），也就只有1%的市场份额。

目前酒店续约情况如何？

李维：首先我们真正意义上大规模续约是（今年）4月份、5月份开始，之前很多人问我（续约率），但我们还没开始大规模续约呢。

我们从4月份已经开始做续约工作了，因为我们5月份到期的还有最后十几天，最终的数据还未定下来，但现在看已经是高于95%的（续约率）了。

这个95%的续约率指的是在去年四五月份签的那批酒店，每到一个新的月份，其实就会有一批新的酒店到期，所以续约率在动态变化？

李维：是的。到2018年5月底是1万个房间左右，按平均一个酒店40多间房来算，是250家酒店左右。

速度依然重要

过去一段时间 OYO 遇到了很多质疑，这些是否是速度带来的问题？高速扩张的策略是怎么定下来的？

李维：这两天我们也在聊这个问题。从去年一直到现在，我们往回看是否在某些时候要降点速，现在没有一个人认为我们应该降速，虽然现在我们看到了这个 gap（差距），回到去年的9月份、10月份，肯定也是知道的，但现在我们是在这个时期，我们要先把市场占住。

两个道理，第一跟竞争格局有关，这就是中国做法，现在 OYO 已经进到15个国家了，进美国、欧洲方式跟中国完全不一样，做一家试一家可以慢慢来，因为没有什么竞争。

中国市场不一样，慢慢做肯定有其他人会来做，但是 OYO 现在做到这一步，其他人再来赶我已经很难了，还能赶，但再给我们六个月，大家就放弃了，这是一个竞争格局的事情。

另外一个就是业主的大需求在那边，业主入住率低的问题很多人看到，没有办法去解决，这个机会要抓住，OYO 的牺牲是现在佣金要很少，但是我们一定要铺下去。

实际上还有另外一层很重要的道理，现在我们看到很多的 benefit（好处），当现在45万个房间在手里的时候，数据是巨大的，城市也铺得更密，所以消费的数据以及不同业主画像的数据要多得多，我这里会更了解业主的需求在哪里，在不同地方的需求在哪里，可以帮助我们继续去改进生产线。

速度一定程度上也建立了我们的品牌，品牌有两个，一个是认知，一个是美誉。

速度可能是 OYO 身上非常重要的标签，接下来还会是一个非常重要的标签吗？

李维：我认为这个标签不会拿走，这个策略一定长期是我们必须要坚持的，而且甚至有机会在做好其他东西的基础上再加速。但是，我希望大家能看到更多的标签，我们内部速度不叫标签，速度是前提，真正的标签还是我们四个核心能力。

你刚才自己也提到，速度和后面的运营能力会存在一些差距，这个差距怎么去弥补？

李维：几个，第一个本身我们没有变过的事情，就是在建四个核心能力（开发、改造、运营、分销）。比如说我倒过来说，demand 端，因为我们没有这么大的、好的前提说我已经有一个会员体系了，那我需要自己去把这个需求端做起来，需求端包括收益管理，包括更多渠道的接通，系统接通是需要时间的，我们现在更多的做完了，更多建设我们自身的、自动的能力去做线上的运营。

OYO 说自己会通过自有的渠道会给他们带量，但是现在根据体验你们自己的线上渠道没有完全打通，你们怎么样保证入住率真的能够提升呢？

李维：会员体系我们4月份刚刚开始， APP 才开始慢慢自己开始发力。这个量我觉得只要知道传统酒店是怎么做的，这块东西我觉得不用担心的，是时间的问题。

现在业主如果把全库存和全框架给我们的，他 RevPAR（每间可销售房收入）提升是很明显的。我们现在直营60家酒店，入住率平均在65%以上。

第二个是 APP 还需要时间，带量的效果还没有凸显。

第三个，Demand 端现在我们有很多事情没有做得更好，线下销售还有很多东西可以做，walk in（步行客）也在发力。

有业主反馈说你们线下运营经理，每个月报的营收数据他们根本不去做核对，业主想报多少就报多少？

李维：这是因为有些酒店他自己使用了两套 PMS 系统，业主可以藏一点点收入，这不符合双方合作的要求。很多事情都是逐步完善的一个过程，未来我们会加大监管力度，为酒店业主提供更好用的系统。

完全彻底的本土化

OYO  在中国整体策略发生过什么比较大的变化吗？

李维：我觉得从策略角度一直很一致。

进中国是四个策略，第一个是灯塔策略，就是农村包围城市，一定先快速占领市场，因为市场足够大，而且这是跟 OYO 一贯的策略是有关的。所谓的一贯策略就是南亚和中国是两个 home market，一定是先抢下来。

第二，我们的目标一定是小物业，就是小于80个房间是主要的。当然我们现在也有一些尊享，准三星的，因为大家有这个需求，但核心的是小物业，小物业原来是蓝海，没有人看。

第三，一定追求性价比，就是竞争优势，我们的目标是在同样的位置或者说位置很近的情况下，价格比汉庭、如家、7天、锦江之星等便宜20%—40%。在价格比他便宜的情况下，我们不讲硬件和服务，讲最终的客户体验，现在肯定还是有点差距的，但是差距应该到不了20%—40%。

刚刚提到四个策略，灯塔策略、小物业、追求性价比，第四个是？

李维：最后一个是我们本地化的决策和本地化团队，这个很重要，当然现在已经不用太多说这个策略，因为这个已经完成了。

我们的本地化模式与其他企业如 Uber 的本地化模式最大的区别有几个，第一，Uber 还是一个新经济体下的跨国企业，上面有 Global，中国会派几个核心的 leader，设立研发中心，但企业底层的技术不是全部分开的。现在我们所有的技术，中国和印度是完全独立的两套东西，上面是没有关系的，中间也没有联动，Uber 没有做过。

我觉得这是 OYO 很独特的一个组织的形式，把中国作为一个总部，现在中国的总部和印度总部是平行的，我们叫做两个 home market。

其他国家的本地化也是这样的策略吗？

李维：没有，只有中国是这样。我觉得 Ritesh（OYO 创始人）很好，他让中国的技术团队跟印度竞争，谁做得好，这个 platform（平台）会用到更多其他国家去。现在日本就在用中国一部分的资源，因为我们有几个部分做得蛮好。所以最终技术的平台，从 OYO 再到全球，两个总部都会去support（支持）不一样的东西，有些底层的工具就可能用不一样的东西。

OYO 中国团队现在是怎样组织和运行的？

李维：我们现在分几块，总部分业务发展、工程改造、运营和分销四块。所有的地面部队，每个区域有负责人，有城市群的负责人，城市群的负责人会有各个部门在各个城市群的经理，然后他们双向汇报。

我其实看你们高管背景的时候觉得挺意外的，这是一家业务很接地气的公司，但是你们找的都是有外企工作背景的职业经理人，这会不会有错位？

李维：我们一点没看错位。无论是施振康也罢，还是朱磊（OYO 首席收益官，Chief Revenue Officer）也罢，他们以前有做快消品的经验，他们的精细化管理、精细化运营能力特别强，能够很好地用数据驱动。

你们线下是一个很庞大的团队，如何快速扩张，如何管理？

李维：线下团队我们主要是大规模的数据驱动，另一方面是守住底线。

你去年9月份来的时候就意识到了腐败问题？

李维：很多的新经济公司，只要有钱花的公司，就被坑得一塌糊涂。OYO 从1千人到2千人到7千人，几个月就上去了，不管起来怎么行呢？

中国区将独立融资，未来不想成为 OTA

去年软银投资 OYO 有什么不一样吗？

李维：实际上软银进 OYO 全球很早，2015年就进了，去年等于软银把中国单独投了。10亿美金里有6亿是单独投中国。

这样投资对股权关系会产生什么影响？

李维：股权关系上面你可以认为 OYO 是一个全球的概念，其中有6亿美金单独投了中国。从管理关系上面，OYO 全球包括了中国和印度两个总部，是平行关系，两个总部是分开的。

OYO 中国会独立融资吗？

李维：我们会考虑，肯定要考虑，因为现在已经是独立的资本平台了。

你们在落地中国的业务过程中，投资人提供了什么帮助？

李维：主要是跟一些合作伙伴的联动。

你如何看待 OYO 和 OTA 的关系？

李维：实际上我们跟 OTA 最大的区别，OTA 做的事情是解决需求，我们是去提升供给质量，让更多的酒店在 OTA 上可以更多卖，不也是挺好吗？我们没想那么多，因为中国能改造的酒店量很多，而且你看我们的愿景，不是做 OTA，我的愿景是找到中国房地产和酒店业两边交集的地方。

我们现在第一步就是酒店运营管理，下一步再要做，实际上也是衍生出来是房地产和酒店业交集的地方。

你们是比较坚定的定位在酒店的范畴里？

李维：非常坚定，所有互联网的思维感觉说我要流量，实际上你要赚钱、要解决问题，你解决的是这些物业的问题。我们的定位很专一，我们就做这个事。对 OTA 来说，你会看到他们会有一个态度上面的转变。

你刚才也说挣钱是很重要的事情，挣钱这个会有明确的计划吗？还是说现阶段？

李维：就是看模式。通过技术的条件和管理的方式以及对酒店的把控更好，让人效更高，对于 OYO，单体客房的利润率提升，酒店规模越大，模式就走通了，这个商业逻辑是简单的。

你们非常相信技术能力是能够提升这些效率的是吧？

李维：不用我们相信，已经被证明了，现在印度是人效加上它的 takerate（指平台从一定的交易额中获得的总的收入的占比），已经是赚钱的。而且规模还比我们小，印度现在有20多万，就是中国的一半，规模效应还没有中国这么大，印度赚钱的。

编辑：魏佩琳@36氪出海