你觉得，哪类公司最“抠门“？

　　有这样两类显而易见。第一，初创企业。拿着好不容易赢得的风险投资，每一分、每一厘自然要精打细算；第二，老牌巨头。传统老牌企业之所以能基业长青，严谨的预算是一大法宝。试想，动不动大手大脚，积累下的优势很快丧失殆尽，又如何长期保持行业巨头的地位？

　　时下，在传统企业谋求转型的过程中，既要保住原有业务，低成本、高效运营，又要像初创企业那样开拓新市场，编制预算得慎之又慎。不仅要抠门，还得双倍抠门。怎么破？

　　唯有做出改变——固步自封只会越来越难以应对未来的市场变化。

　　数字时代彻底改变了企业的运营方式，跨界竞争成为常态，颠覆性产品和服务不断涌现……很大程度上，墨守陈规意味着死亡。

　　诺基亚便是前车之鉴。这家总部位于芬兰的通讯设备制造商历经百余年奋斗，终于成长为全球手机市场的龙头老大，8210、5300、e5等经典机型曾是一个时代的记忆。但在手机智能化的浪潮下，诺基亚的迟缓让它相继被苹果和三星超越，直至被微软收购。

　　还有柯达。把牙膏挤到脸上，穿着老虎服饰的小男孩露出屁股，这些经典的“柯达一刻”是否曾让电视机前的你忍俊不禁？然而，就是这样一家叫好又叫座的胶片业巨头，却在数码相机的崛起中固守着看似“赚钱”的胶卷业务，直到丧失翻身的机会。

　　诺基亚和柯达的故事告诉我们，“一切照常”的时代已经过去。在数字时代，大爆炸式颠覆和挤压式颠覆无处不在，任何形式的“一劳永逸”都可能成为导致死亡的“毒药”。在这样的市场环境下，不少企业都需要解决如何将有限资源用于促进企业长远发展的问题。

　　在节约和重新投入的双重压力下，很多企业不得不考虑重新设计面向未来的成本结构——零基预算能有效解决上述问题。

　　零基预算的核心在于灵活

　　零基预算指的是，企业在编制预算的过程中，所有支出均以零为基底，不考虑以往情况，从根本上研究分析每项预算是否有支出的必要，以及支出数额的大小。

　　这种方法的关键在于，考虑当前而非往年的资源需求状况，释放相应资本，进而投入到那些可以促进企业发展的活动中。

　　不同于传统的预算编制方法，零基预算要求对每个预算项目的需求和成本作出合理性评估，同时严格遵守由成本分类制定者提出的政策，实现自上而下的目标。

　　事实上，削减成本最常见的错误就是采用零敲碎打的方式来降低间接成本和已售商品成本。这种隔靴搔痒可能会使企业丧失宝贵的差异化能力。而零基预算的核心就在于灵活性——让企业以成本效益更高的方式运作，提高自身竞争力。

　　零基预算是一种开放、透明的预算编制方法，有利于进行有效的内部和外部基准分析。它能够深入洞察资源消耗的情况，有助于节省成本，提供细致的预测结果，把节约下来的预算重新投入到能最终促进发展的活动中。

　　具体来说，企业可以遵循以下四个步骤，从“零”做起，合理编制预算：

　　1.以辩证的方式洞察成本状况，消除内部浪费

　　洞察不仅仅是一次摸底，更是一次分析过程。

　　我们发现，通过改进成本管理方法，20%至35%的成本都可以重新分配。这意味着过去有同等比例的成本出现了“错误配置”，原因可能是相关人员没有按规定使用会计科目表，或是会计科目表的粒度不够精细。

　　而零基预算恰能从更细的颗粒度加深对成本的了解，并帮助管理者协调采购和财务，确保数据统一。

　　这个由成本项目和成本结构组成的双维度矩阵，能明确展示支出总金额、支出人和具体用途等条目。企业继而可通过加强价格协商、制定更有竞争力的消费政策、提高运营效率等手段来确定需要降低的有形成本，并将节省的资金专门用于“促发展”的活动。

　　2.持续节约成本

　　其关键在于加强问责制，让员工像对待自己的财产一样认真对待公司的每一笔钱。但问责制不能停留在领导层，而应贯彻到每一名员工。

　　例如，相关责任人与业务部门可以协商制定“聪明消费（smart consumption）”策略，监督合规情况并解决问题，让问责制度深入到组织结构中，使成本管理成为一个持续的过程。这会在企业上下形成一种积极的压力，从而激发团队协作，实现预算目标。

　　3.创建公司文化，将节约成本纳入公司基因

　　只有在全公司范围内采用新的思维模式，成本管理才可能取得成功。公司需要改进企业文化，让可持续的成本管理成为公司基因的一部分。

　　员工必须理解转型的必要性以及自己在新环境中扮演的角色，时刻对开支需求提出疑问；企业高管更要以身作则支持这种改变，而不仅仅空喊口号。

　　另外，良好的沟通也很有必要。企业可借助各种渠道和宣传材料，鼓励公司上下采取有效的成本节约手段。这个过程自然不会一帆风顺，但若要彻底解决成本和发展问题，这是绕不过去的。

　　4.将节约所得进行重新投资，促进发展和创新

　　这是最重要的一环。只有将节约所得重新用于促发展、谋创新、提高生产力和改善客户体验等方面，战略成本节约才算得上成功。所以，企业需要制定方案来推动成本节约，同时设计促进发展的相关战略。

　　面对日益激烈的竞争和核心业务利润不断下滑的困境，服务于非洲和中东市场的某电信公司，就采用零基预算法重新编制了运营预算。不到六个月，公司就锁定了每年5.5亿美元的成本节约空间。其中2.5亿是销售成本、综合开销及行政管理费用，3亿来自核心领域的成本节约。最终，公司提高了利润率，并加快了战略性投资。

　　另一个典型案例是某国际医疗公司。这家饱受原有成本结构困扰的医疗企业，通过零基预算制定了每年10亿美元的间接成本和15亿美元的人力成本预算，并计划在未来三年内节约10亿美元成本。正是得益于零基预算节约下来的成本，该公司收购了一项新的高回报业务，并向市场推出高附加值的产品组合，销售势头强劲。

　　总之，公司需要科学地洞察开支状况，通过强化问责制持续节约成本、优化流程、改进公司文化。最重要的是，削减成本常与战略发展紧密相连——通过减少开支获得更高回报，从而提升长期竞争力。

　　在65岁本应“退休”的年纪，零基预算或许可以在服务企业的过程中焕发出新的生机。

　　▎  本文转载自埃森哲中国