申克中国集团公司副总裁兼CFO谭向阳认为，业财融合或者财务和业务的一体化，将成为未来企业财务变革的主要方向。信息和通讯技术将会主导以后企业的商业模式。

　　德国申克集团创办于1881年，其间经历了一战、二战以及数次经济危机，至今已有一百三十多年的历史。2002年，申克进入中国。目前，申克在中国产品业务线横跨十几个行业，主要包括重工业（钢铁、水泥、有色金属等）、轻工业（石油、石化、食品、塑料等）、矿业（煤炭、矿山）、电力（电厂）等领域，基本与国民经济相关的重要支柱产业均有涉及。正因为这样的业务布局，使得谭向阳格外关注目前整个中国制造业态的演变趋势。

　　和大部分纯粹财务出身的CFO不同，曾经在很长一段时间，谭向阳在申克分管业务。据他介绍，在申克中国的五个事业部中，矿业和重工业两个事业部几乎占据了整个公司95%以上的营业额，而谭向阳曾先后担任过这两个事业部的负责人。正是这样的一段经历，让他对业务有了进一步的理解。单纯负责财务时，对业务的支持很多时候也只是单方面在想。而在负责业务之后，他深深感觉到业财融合是一件非常重要的事情。

　　关于如何实现业财融合？谭向阳认为，不断变化的新形势和新格局，需要CFO不断加强自身修养和知识更新，对公司财务主体结构进行设计，向管理会计转变，以此来适应企业发展。

　　他认为，实现业财一体化之后，财务最终要上升到战略财务。对一个企业来说，如果财务战略不是企业战略的重要内容，企业在战略制定时就无法在制度设计、指标设计方面来进行有效分析，资源无法得到最有效配置，企业很可能会出现大问题。因此，财务战略的顶层设计非常重要且非常有必要。而财务战略的提升，首先需要企业CFO在话语权、地位上得到重视。

　　但相关数据显示，在中国，只有20%的CFO能够进入董事会。而在领导班子里，CFO排名二把手的，比例占到30%；排名三把手的，也只有30%。形势显然不容乐观。

　　在外资企业，大多数CFO都是董事会重要成员，很多议题可以直接拿到董事会直接讨论，然后直接出结果、出方案，接着行动计划就会出来，效率明显高于国企。

　　在和CEO的关系上， CEO和CFO二者都是很重要的董事会成员，双方更多是一种伙伴关系，而非上下级关系；二者彼此互相合作，又相互牵制。而在具体分工上，二者彼此互补将会更加合理。CEO主要负责业务和纪律，而其他的一些部门，比如HR、财务等，则往往由CFO负责。

　　此外，在业财一体化的大形势下，企业的大数据管理、财务共享中心等，往往都离不开IT 的支持，因此，CFO如果直接分管IT 部门，会在很大程度上减少内部损耗，有助于实现业财高度融合。

　　同时，企业业财融合要求财务人员不能仅仅局限于自身的财务本职，要有创造性，渴望做更多事情，突破自我。以核算、监督为代表的传统财务只是基础财务层面，根据现在业态的发展，最起码要做到业务财务，能够基于大数据、基于预算进行各种各样的分析，让整个业务过程更加可视化。借助物联网技术，企业将可通过数字化的实践方式去和用户交流，使得工厂生产流程变得更加可视化，极大降低生产和运营成本。