山东威高集团医用高分子制品股份有限公司(下称“山东威高”)CFO崔谨坐在我对面，静静地泡茶。
距离不到3公里的地方，两会开得热火朝天。崔谨从刚刚发布的《政府工作报告》中读出若干利好：首先，政府在公共医疗方面的投入会增加;其次，政府在民生方面投入的加大会促进医疗行业发展;最后，农村土地政策的松动让农民收入增加，农民手里有了钱，医疗和教育的支出一定是比较靠前的。“这对已经走到一定规模的厂商会非常有利，只要你有好的产品，就会有大的市场。”
山东威高无疑属于他所说的“一定规模的厂商”。这家香港上市公司的母公司威高集团始建于1988年3月，以医疗器械和药品为主业，发展了房地产、投资等产业，下辖一次性耗材、血液净化、骨科、试剂检测、药业、房地产等事业部、30多个子公司。在产品细分领域，它们是民营企业中的佼佼者。
“对于CFO来说，这时候一要保证现金流，二要保证风险控制机制，三要抓紧会计线，反应信息及时准确。”作为山东威高的CFO，除了本职的会计、内控、财务分析之外，崔谨曾经分管了两年的战略，今年刚刚把这方面的工作重心由制定转向执行。就在前一天，他刚刚在集团公司2015年财务系统管理年会上做了关于财务职能战略的报告。
战略闭环管理
崔谨加盟山东威高的时候，企业的战略规划是从零做起的，前两年主要任务是搭建框架和普及概念，到了2014年，任务就是让战略制定更加科学，同时，开始强调“战略闭环管理”。
崔谨说：“民营企业的老总往往有丰富的商业策略和经验，但从执行的角度，还要靠财务部门去量化执行。”
为此，山东威高引进了国际著名的咨询公司，利用其管理工具，强化战略规划中对于“知己知彼”的分析，由此推出战略主题和行动方案，定义行动方案的KPI，放入绩效平衡卡中，并通过战略计划和预算赋值，为后面的战略实施和追踪打下基础。
所谓“战略主题”，就是下属事业部一把手每年要做的几件大事。战略主题列出来，通过平衡计分卡出指标、定预算，每月比对，通过对数字差的分析和钻取，寻找问题。“最简单的是执行问题，这个只需要加强执行力。也有可能是制定战略时对市场有误判，这个时候就要及时修订战略，至少在制定下年战略的时候要修正。这是非常考验组织反应速度的一件事。”
在崔谨的带领下，公司各个事业部的财务总监需要列出最能推动业绩指标提升的三件事，提出KPI，每个月进行数字比对，找出问题，提出改进方法。“不能衡量就不能控制，不能控制就不能改进—这恰恰是财务最擅长的领域。”
崔谨说，他作为CFO做的“最顺利的事情”，就是促进战略与预算更紧密地结合。“预算是与战略相匹配的，一定要把它用活。第一维度是预算，第二维度是预测，预测是对预算的修正。”在山东威高，每年秋季都要开预算审核会和预测审核会，从组织体系上建立沟通机制，让财务和业务有机会在一个平台上工作。
崔谨以一个处于瓶颈期产品线的战略调整举例：该产品在推出时，在国内市场中，只有跨国公司拥有同类产品，但因为毛利高，引来了超过20家以上的竞争者。在竞争格局发生变化的情况下，通过战略规划这一流程，组织该产品线的市场、研发、生产等系统人员，进行了多次研讨，利用咨询公司的竞争对手定位图、业务选择分析图等战略工具，详细地对市场上的客户需求、行业发展及竞争对手的状况进行了进一步梳理，并结合投资者和分析师研究报告中的建议，帮助分析问题的核心所在，最后归纳出包括完善高端产品线、调整目前销售队伍及薪酬体系、差异化客户关系等未来3年的战略主题，并制定了详尽的落地方案。
在2014年战略规划过程中，山东威高还通过对各产品线5年的财务回报及与业务板块的协同性与战略匹配程度的分析，剥离了一项非主流的亏损业务，提高公司盈利能力和战略聚焦能力，从而提升企业价值。
打造织网行动
崔谨把自己主管的三项财务工作分成两类：财务分析是帮人的，以服务为主;内控与会计是“管”人的，以监督为主。他认为，两者的工作方法要分而论之。
财务分析属于管理会计的范畴，它的目标是帮助业务部门提升业绩，这个目标与业务部门的目标是一致的，只要财务人员态度良好，且对数字的分析能力达到一定水平，沟通还是比较容易的。
在崔谨看来，财务分析是非常考验财务人员专业能力的工作。他把财务工作者比作画家：“用同样的颜料在一样的画板上画画，为什么有的画只能卖几百块，有的就能卖到几十万?因为画家不一样，运用颜色的水平也不一样。财务人员的颜料就是数字，每个人对数据的解读和工作底稿的组织能力不同。通过数据帮助老板和业务部门找到关键的问题点，这是财务人员价值的体现。所以，财务分析一定要贴近业务，要真正和业务部门坐在一起，让他们一需要做分析就来找你。”
内控和会计则比较考验CFO和其带领财务团队的沟通能力。“内控是王熙凤，要定下规章制度，把家管顺;会计是账房先生，要把账算清楚，按既定的规则走。”
在这样的既定规则下，崔谨把财务部门的绩效考核也分作两部分：专业技术上的考核属于财务领导，其依据就是数字和制度，每月发放排行榜;财务分析的考核则跟着一线走，业务部门的业务完不成，相应财务部门也拿不到奖金。此外，强调集团内审的权威性，一旦查出问题，必定严肃处理。
“我们把这个称作‘织网行动’。用制度织纵线，用预算织横线。这样搭建出一个网络来，事业部的活动范围就限制在这些网络中。制度日趋完善，网络越织越细，企业的问题就会暴露在早期，得到及时处理。”崔谨说。
研发效益分析
技术创新是威高集团的优势之一。集团不仅是国家863产业化基地、国家火炬计划重点高新技术企业，建有国家级技术中心、植入器械国家工程实验室、国家重点实验室、院士工作站、博士后工作站等研究实体，并与中国科学院、中国工程院、中国工程物理研究院、浙江大学等单位开展产学研合作，建立了20家研发中心或联合实验室，拥有发明专利50多项，自主知识产权产品340多项，高科技含量和高附加值产品达80%以上。
显然，研发是山东威高发展的内在动力，研发效益分析因此成为崔谨今年的重点工作之一。
“上市公司CFO必须做好促进业务增长和进行风险管控这两件大事，而这两件事都要求CFO擅长于业务逻辑架构的分析。对于研发效益分析来说，这两件事都需要考虑到。”
在他看来，研发分析其实就是小规模的战略分析，需要财务部门和研发部门的领导坐在一起，共同为研发团队规划模板，使得研发人员可以提供标准报告。同时，在产品上市后两年，还应进行研发评审和战略系统的追踪，检验其是否达到预计的销售回报，从而达到良性的、可持续的发展。
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